Василий, вы работали на Большом адронном коллайдере в Швейцарии, затем были консультантом в McKinsey и в 2005 году пришли в компанию Сибур...

Большой адронный коллайдер тогда только начинал строиться. Уже существовал тот тоннель, где был предыдущий ускоритель, и как раз когда я уезжал из Женевы обратно в Москву — это был конец 1999 года — началась стройка нового коллайдера.

Расскажите, пожалуйста, что это такое.

Коллайдер ускоряет адроны. Чтобы было проще, приведу яркое сравнение. Представьте метро окружностью 27 километров, которое располагается под землей, на глубине около 200 метров, между Швейцарией и Францией. Как и в обычном метро, там есть шахты — только со скоростными лифтами. И есть «станции метро» - точки пересечения, где два пучка протонов сталкиваются и трансформируются в огромное количество частиц, которые разлетаются в разные стороны. И работа физиков заключается в том, чтобы построить огромный, очень дорогой детектор, который регистрирует каждое событие, собирает колоссальное количество информации, передает ее в компьютерную сеть, соединенную из нескольких сотен вычислительных центров, и обрабатывает получившиеся данные.

Зачем нужен коллайдер, в чем его ценность?

Это передний край науки, который помогает нам понять, как устроена Вселенная. Физики обычно приводят пример с изобретением электричества: сначала было не понятно, как его использовать, а сегодня без него мы не можем представить свою жизнь. В послевоенные годы физика развивалась очень бурно, и новые частицы открывались сотнями или даже тысячами. Для доказательства одной из теорий оставалось найти еще три вида частиц. В восьмидесятые годы на одном из ускорителей в CERN успешно нашли два бозона. И последнюю частицу — бозон Хиггса — нашли как раз с помощью нового Большого адронного коллайдера. Теперь нужная часть теоремы доказана, и это триумф всей физики.

Очень любопытно узнать, как вы попали из физики в McKinsey. Ведь обычно люди приходят туда после бизнес-школ...

В то время McKinsey решила набрать какой-то процент сотрудников и с другим бэкграундом. Зная о том, что в CERN много людей, которые вот-вот защитят Ph.D, они приехали в Женеву и сделали большую презентацию. Очень хорошо помню тот день: я сразу загорелся этой идеей. Меня привлекла возможность как-то изменить карьерную траекторию и вернуться в Россию. С тех пор я ни разу не пожалел о своем решении. McKinsey стала для меня очень хорошей школой и незабываемым опытом.

А как вы оказались в компании Сибур?

Некоторые из моих бывших коллег перешли в Сибур и рассказывали про свою команду. Мне было очень важно, что компания постулировала систему ценностей, которая внутренне была мне очень близка, поэтому я недолго думая поменял место работы.

Какие именно ценности привлекли вас?

Постоянное самосовершенствование, желание построить очень хорошую, даже великую компанию и не останавливаться на достигнутом, тотальная нетерпимость к коррупции и ориентация на развитие людей.

Что сложнее: заниматься ядерной физикой или управлять людьми?

- Не могу дать однозначного ответа. Везде есть свои подводные камни. Я думаю, все зависит от склонностей: кто-то больше тянется к науке, кто-то к менеджменту. Мне нравилось и то, и другое.

И все же, HR-вопросы не кажутся вам элементарными после того, чем вы занимались в Женеве?

Люди, далекие от современной массовой науки, не совсем понимают, о чем идет речь. Научные статьи сегодня содержат по 2 000 авторов. То есть вы открываете научный журнал и долго листаете испещренные фамилиями страницы, чтобы добраться до первого абзаца. Современная наука — это машина, корпорация, у каждого из солдат которой есть свой маневр. Образ современного ученого бесконечно далек от образа сумасшедшего профессора из фильма «Назад в будущее». Так что все не так тяжело, как вам кажется. Ученые чаще всего занимаются сложными темами, но в достаточно узких областях. А HR очень многогранен. Есть процессы, которые нужно разложить по шагам — это, может, и скучно, но необходимо. Но основная работа происходит с живыми людьми, с которыми нужно поговорить, понять их проблематику, управлять их карьерами… Поэтому я не возьмусь сказать, что физика гораздо сложнее, чем HR.

Как такой необычный опыт помогает вам в сегодняшней работе?

Во-первых, CERN научил меня работать со стрессами и дедлайнами: порой работа у физика немного похожа на запуск ракеты. Во-вторых, в CERN трудятся люди из разных стран, с разным менталитетом, разных религий, с разной скоростью мышления. Надо было принять тот факт, что все люди абсолютно разные — и это нормально. И в-третьих, это место заслуженно воспринималось всеми как передний край науки, поэтому исследовательские центры старались посылать туда лучших людей. А общение с качественными людьми задает планку и многому учит.

Василий, как долго вы отвечаете за функцию HR в «Сибуре»?

С марта этого года.

А чем вы занимались до?

Я пришел в Сибур, чтобы организовать маленький проектный офис по оптимизации производства. К тому моменту в стране уже возник спрос на подобные проекты: многие собственники понимали, что они могут получить больше прибыли от своих активов, если правильнее организуют процесс.

Какие сейчас стоят перед вами стратегические задачи по HR, над которыми вы будете работать в ближайшие несколько лет?

Наша организация должна сфокусироваться на развитии людей. Функция HR дает для этого инструменты, но ничто не заменит живого общения сотрудника со своим наставником и руководителем. Основное развитие происходит не когда человек сидит за партой и слушает даже очень интересный тренинг, а когда ему поручают на работе что-то важное, дают новую должность (часто это горизонтальные ротации), чтобы он обрел новый опыт. Мы искренне верим, что человек развивается только тогда, когда попадает в зону дискомфорта. Если сотрудник уже все знает и умеет на своей рабочей позиции — он перестает развиваться. Да, он может быть абсолютно полезен для роста прибыли компании, но у него самого нет роста.

Это очень важно.

Несомненно. Другой челлендж связан с бизнес-развитием компании. Акционеры Сибура реинвестируют большую часть прибыли, и мы с большой скоростью обновляем свои мощности. Сейчас у нас есть огромная стройка в Тобольске, которая к 2020 году удвоит размер нашей компании. И поскольку там будет использоваться новейшее оборудование, одна из долгосрочных задач — обеспечить этот комплекс компетентным персоналом, обладающим всеми полезными навыками. Кроме того, нам необходимо окончательно оптимизировать большое количество внутренних процессов, которые позволят «Сибуру» быстрее развиваться и внедрять новые решения.

На ваш взгляд, большая часть ответственности за управление людьми лежит на руководителе или HR-департаменте?

На обоих, безусловно. Функция HR – создавать инструменты, процессы и набирать нужных людей. Он не сможет сделать это без руководителя, который должен сказать, кто ему нужен. Но с другой стороны, если руководитель скажет: «Хочу идеального сотрудника», работа HR — объяснить, что бывает на рынке и на какие компромиссы придется пойти. Если HR не создаст корпоративный университет, то руководителю некуда будет отправить своего сотрудника. С другой стороны, если руководитель будет бояться, что отправленный в корпоративный университет сотрудник слишком быстро вырастет и его подсидит, тогда создание системы HR ничему не поможет. Так что это дорога с двусторонним движением, и одно без другого совсем не работает.

В современном мире очень модно работать в передовых, инновационных компаниях сферы IT. Неужели кто-то до сих пор хочет идти на химическое производство?

Кто-то же у нас работает. Посмотрите, как много всего вокруг сделано из пластика — значит кто-то это произвел. Давайте начнем с того, что такое работа на химзаводе. Современный оператор на заводе, построенном в последние 20 лет, мало отличается от айтишника. Он сидит с мышью перед монитором в операторной и управляет автоматизированным технологическим процессом. Конечно, это не значит, что совсем исключен ручной труд или больше не надо делать обходы по этажеркам. Но это все-таки небо и земля по сравнению с тем, что было.

Тем не менее, сегодня это не самая модная профессия.

Наше общество не стимулирует пропаганду производственников — химиков или металлургов. Когда стране были нужны летчики, то все бравые молодые герои фильмов были летчики, и их любили красивые девушки. Потом стране нужны были физики — и все герои стали физиками, появился фильм «Девять дней одного года». Сейчас основные герои уж точно не операторы химических производств…

Скорее миллионеры или бандиты.

- Да кто угодно, только не рабочие. И все же, спрос на профессию есть. Конечно, в Москве или Петербурге трудно заманить на производство кого-то из уже сформировавшейся среды. А вот в других уголках России это вполне престижная профессия. Существуют моногорода, в которых есть большое предприятие и не так много других рабочих мест. Ну и чем больше люди узнают про Сибур, тем больше мы видим желания присоединиться к нашей компании. Ведь дело не только в профессии нефтехимика или металлурга.

И студенты к вам тоже идут?

Безусловно. Практически в каждой области страны есть технический университет, во многих готовят нефтехимиков. Мы создаем на нужных кафедрах собственные программы, чтобы студенты приходили к нам как можно более готовыми и сразу начинали работать.

А кого вы берете на работу более охотно: вчерашних студентов или взрослых инженеров со стороны?

Прием есть на всех уровнях. Студентов мы берем всегда по той простой причине, что люди уходят на пенсию и кто-то должен приходить им на замену. Другой момент, что мы, как правило, хотим развивать своих людей: это создает мотивацию. Но когда мы не можем найти кандидата внутри, а он нам срочно нужен для выполнения какой-то задачи — то да, мы берем со стороны уже готового человека, который быстро станет эффективным на этой позиции.

То есть вы даете сотрудникам широкие возможности для роста?

Конечно. Главная задача для развития инженеров — это дать кругозор. Очень важно, что наша карьерная траектория не замыкается внутри завода. Мы приложили огромные усилия к тому, чтобы сделать «Сибур» единым — а не набором заводов со своей корпоративной культурой. Любой растущий инженер, если он делает успешную карьеру, наверняка может поработать в нескольких регионах, в корпоративном центре, в другой функции перед тем, как сделать следующий вертикальный шаг в своей карьере. Мне кажется, люди начинают это ценить.

Вы отвечаете в компании не только за HR, но и за IT. Что нового вы делаете с точки зрения технологий?

Во-первых, это автоматизация процессов. Например, сотрудники могут высказывать свое мнение, ставить кому-то оценки, посмотреть свою зарплату и понять, как она устроена, почему такая премия и так далее…

Это какая-то особенная система?

Да. Причем у нас автоматизированы не все рабочие места, например, у ремонтников, как правило, нет компьютера. Поэтому мы ставим специальные устройства, похожие на банкоматы или терминалы оплаты мобильной связи, где можно приложить пропуск и все узнать, или заказать справки в отделе кадров, или что-нибудь еще…

Здорово. Эта система нацелена на большинство сотрудников компании. А существует что-нибудь конкретно для HR?

Сейчас мы внедряем SAP, но были какие-то системы, которые уже работали раньше, и мы не стали их переделывать — например, босс-кадровик. Хотя возможно мы когда-нибудь придем к единой системе, в которой будет работать весь HR. Кроме того, мы понимаем, что неизбежно приходят поколения Y и Z – а компании тяжелой промышленности имеют репутацию ретроградных и неповоротливых. Так что мы хотим себя максимально перепозиционировать, начиная с того, как выглядят наши офисы, и заканчивая разнообразными IT-программами. Мы собрали специальную команду, которая думает, какие мобильные приложения нужно разработать…

Для сотрудников?

Да. И часть связанных с HR вещей будет как раз выведена туда. Мы еще не знаем, сделаем ли мы это прямо сейчас или немного подождем. Но, например, уже есть дизайн мобильного приложения «Вливайся» для новых сотрудников. С его помощью можно будет узнавать полезную информацию по компании, которая необходима новичкам в несколько первых месяцев работы: кто где находится, что и как надо делать и так далее.

А есть что-нибудь совсем футуристическое?

- Консультанты, конечно, рассказывают, что скоро big data придет и в HR тоже, будет собирать информацию о сотрудниках и подсказывать, как их лучше развивать. Частично это уже есть — системы измерений по компетенциям, MBTI, которые помогают определить тип личности человека и узнать, что для него лучше. Но обещают совсем чудеса. Мы будем с нетерпением следить за развитием этих технологий.

Но вы верите в то, что в какой-то момент все эти чудеса станут реальностью и big data будет вам сразу говорить, какого кандидата взять и что с ним будет через 10 лет?

Говоря языком бывшего физика: иногда объект меняется быстрее, чем его измерение. То есть мы, конечно, можем собрать про человека все данные, но мне почему-то кажется, что у этих систем есть определенный предел. Все-таки человек, его психология и поведение — более сложная субстанция, чем можно вот так алгоритмически описать. Вот мы приставим его к какому-то другому человеку или поставим в другую ситуацию, и его траектория изменится, о чем машина еще позавчера и не подозревала.

Мне интересно, как вы подбираете себе команду. Есть какие-то определенные вопросы, которые вы задаете всем кандидатам на собеседовании?

Таких серебрянопульных вопросов, наверное, нет… Когда мы нанимаем сотрудника со стороны, мы всегда смотрим на его профессиональные компетенции, проверяем их на кейс-интервью. У нас есть вербально-числовой тест и определенный порог, ниже которого мы кандидатуры даже не рассматриваем. Обязательно пытаемся оценить мотивацию человека, зачем он хочет у нас работать. Если он пришел, потому что здесь у него зарплата будет выше — это не интересно. Также нам очень важно, чтобы кандидат разделял нашу систему ценностей, которую мы с таким трудом и терпением выстраиваем. Но все-таки главным фактором является предыдущая карьера. Если человек был успешен где-то в чем-то — с большой долей вероятности он будет успешен и дальше. А если он рассказывает, что на первой работе был начальник дурак, на второй он часто болел, на третьей просто не повезло и фирма разорилась — то скорее всего, ему и тут не повезет.

Есть мнение, что иногда поражение ценится больше, чем успехи, если превратить его в полезный опыт.

Философский вопрос. Все-таки мы исходим из того, что большинство работодателей дает сотрудникам посильные задачи. Никто не заставляет их искать черную кошку в черной комнате. Просто кто-то справляется, а кто-то нет.

Василий, какие советы вы можете дать начинающим компаниям, чтобы вырасти и стать успешными в бизнесе и в управлении персоналом?

Никогда не унывать, постоянно самосовершенствоваться и всегда учиться. Это главные принципы, которые мы пытаемся претворять в жизнь.