Вы работали в разных странах: Бельгия, ОАЭ, Катар, Великобритания, США. И с июня 2016 года вы вице-президент по персоналу в России и Центральной Азии.

Да, все верно.

Расскажите, пожалуйста, что нужно сделать для того, чтобы получить такое большое количество международных позиций за такой короткий период времени?

Наверное, это смесь удачи с упорством и постоянной работой. Ничего такого особенного не было. Наша компания не продвигает людей по карьерной лестнице, потому что у них есть какие-то связи. Все зависит от самого человека.

Вы пришли в Schlumberger на обычную позицию в HR…

На самую-самую маленькую должность. До Schlumberger я работал в журнале «Афиша». После окончания института я понял, что надо двигаться куда-то дальше. Случайно увидел вакансию в Schlumberger. И в 2006 году я пришел туда на должность администратора.

Сергей, вы работали и в Европе, и в Африке, и в Америке. Есть ли какое-то принципиальное отличие российского HR-менеджмента?

Поскольку я занимался разными вещами в разных местах, мне тяжело сравнивать их друг с другом. Но разница, конечно, есть — например, в законодательствах, которые накладывают свой отпечаток на HR. Сильнее всего заметны культурные различия.

Можете привести конкретный пример?

Мы очень серьезно относимся к гендерному балансу и стараемся принимать на работу как можно больше девушек. Раньше нефтянка традиционно считалась мужской отраслью, а сейчас для этого в целом нет причин: условия в большинстве стран вполне нормальные. Но на Ближнем Востоке все гораздо сложнее. Девушкам непросто, потому что они должны как-то соответственно одеваться, для них надо оборудовать отдельные изолированные комнаты.

И все равно девушки там работают?

Конечно, да. Но им тяжелее приспособиться. Все еще может усложнять отношение клиентов или других коллег, которые не понимают, зачем это нужно девушкам.

А есть ли разница между тем, как, например, мотивируют или тренируют людей в Тюмени и в Катаре?

В нашей компании абсолютно одинаковые практики, системы оценки и мотивации, вне зависимости от страны.

То есть у регионов нет свободы принятия решений?

- Нет, из-за того, что у нас постоянно происходит международный обмен сотрудников, мы не можем делать разные тренинги в каждой стране. Программа совершенно одинаковая во всем мире, она отличается только по направлению бизнеса. Например, в Тюмени есть уникальный тренинг-центр, в котором мы можем обучать кого угодно, хоть из Латинской Америки, хоть из Китая. И точно также наши российские специалисты могут учиться где-то еще.

Чем так уникален тренинг-центр в Тюмени?

Буквально всем! Он огромный: пять настоящих скважин и буровая вышка, на которых могут учиться одновременно 300 студентов, перегон для тренировки безопасного вождения, общежитие, спортивный зал, столовая…

Маленький город.

Фактически да. И там тренируются не только наши сотрудники, но и клиентские.

Впечатляет! Сергей, некоторое время назад наблюдался тренд, когда очень много иностранных сотрудников приезжало работать в Россию. В последнее время наоборот, начинается отток экспатов и замена их на российских специалистов. Замечаете ли вы такую тенденцию в нефтяной сфере?

Не могу сказать, что это отток… Конечно, количество иностранцев уменьшилось, но не так, как в других компаниях. Мы всегда переводили большое количество людей по миру. И российские специалисты уезжали работать за границу, и иностранные граждане приезжали к нам. Это дает людям возможность развиваться, изучать новую культуру и новые рабочие практики. А компания, в свою очередь, перемещает экспертизу и опыт в разных направлениях и обогащает локации новыми знаниями. Однако мы стараемся принимать на работу местных сотрудников — практически везде, кроме, может, нескольких стран, где образование совсем далеко от идеала.

Я всегда думал, что в вашей сфере часто наблюдается разрыв поколений, когда есть либо очень взрослые специалисты, либо молодые.

Может быть, я буду слишком оптимистичен, но у нас нет такой проблемы. Мы никогда не перестаем нанимать молодых специалистов, особенно инженеров, даже в кризисные годы. Причем, сотрудники со стороны к нам приходят лишь тогда, когда у нас начинается какой-то новый бизнес. Практически весь менеджмент у нас доморощенный, пришедший со студенческой скамьи. И сегодня процесс общения с университетами у нас идет в полную силу.

То есть, в основном вы принимаете на работу выпускников?

Да. Мы берем лучших студентов из лучших университетов, которые проходят достаточно жесткий отбор.

И как вы их находите?

Schlumberger заключает партнерские отношения с университетами по всему миру и получает доступ к лучшим кадрам. Мы делаем совместные проекты и лаборатории, наши сотрудники читают лекции и рассказывают о практической работе.

Вы можете сравнить качество образования российских и зарубежных технических вузов?

У нас одинаковый процесс приема во всех странах. Поэтому уже тот факт, что российские студенты проходят успешно, говорит о том, что наше образование достаточно хорошее.

Как проходит процесс отбора?

Сначала мы выбираем резюме или находим студентов на выставках. Далее следует несколько этапов интервью. И в финале будущие специалисты приходят в офис и проводят там целый день, беседуя не только с HR, но и с бизнесом. В настоящее время подходы к рекрутингу меняются достаточно сильно. Допустим, если 20 лет назад можно было показать студенту грязный комбинезон и забросить его на месяц работать в тундре вахтовым методом за большие деньги — то сейчас это становится менее привлекательным.

Действительно, 30 дней жить в тундре, без особенных благ цивилизации, максимум — будочка с телевизором… Как вы мотивируете молодых ребят приходить на такие позиции?

Мы пытаемся донести идею, что это необходимый период, который все должны пройти. Молодые инженеры работают в таких условиях максимум пять лет, до первого менеджерского уровня.

Я знаю нескольких людей, которые уже много лет работают вахтовым методом в нефтяной отрасли, и им это нравится.

Безусловно, некоторые сотрудники говорят: «Окей, я три года поработаю так — и все». А в итоге решают, что им не нужна офисная работа. Когда ты работаешь вахтовым методом, стиль жизни меняется.

Если брать вашу зону ответственности: Россию и Центральную Азию — ждут ли вас в следующем году какие-то перемены или все HR-процессы стабильны?

Ну, наша стабильность — это перемены в компании. Например, недавно была запущена огромная программа трансформации Schlumberger. Мы поставили новые задачи, которые компания должна достичь к 2020 году. Они очень амбициозные. Например, повышение продуктивности сотрудников на 20%…

И как вы планируете это сделать?

Первая реакция наших сотрудников: надо на 20% больше работать и 20% людей сократить. Но идея совсем не в этом. Мы внедряем multi-skilling — это обучение сотрудников работе из другого сегмента или направления бизнеса. Это не значит, что люди совсем переквалифицируются. Но, допустим, если одна из бригад приезжает на месторождение и несколько дней фактически ничего не делает — она может потратить свое время на другую работу. И следующей бригаде уже не надо будет ехать из другого направления бизнеса. Так экономится время в дороге и безопасность…

Безопасность?

Да. Нефтяная отрасль вообще довольно безопасна, но самый опасный процесс, где случаются травмы, аварии и прочие неприятности — это переезды или перевоз оборудования с базы на вышку или между вышками. Наши водители хорошо обучены, у всех есть сертификаты — но ведь есть и другие участники дорожного движения.

Так, а чем еще полезен multi-skilling?

Проблема в том, что на некоторых локациях специалисты перерабатывают. А когда нам не нужно возить еще одну бригаду, мы даем сотрудникам возможность отдохнуть. Кроме того, людям всегда интересно что-то новое, им нравится изучать не только свой сегмент. А еще, когда они делают другую работу, у них немного повышается компенсация.

Что еще интересного вы делаете с точки зрения HR?

Сейчас большое внимание уделяется новой IT-платформе, которая будет базироваться на SAP и объединять практически все наши системы. У нас их буквально сотни, но большая часть работает сама по себе. Задача в том, чтобы объединить их в одну систему, где финансы смогут общаться с HR-данными, статистическими данными и так далее. Это поможет планировать операции гораздо более эффективно.

Сколько лет у вас заложено на внедрение и реализацию такого проекта?

Я думаю, все уже должно работать к концу 2017 года. Но это, конечно, огромный проект. Представьте: каждая локация в 80 странах мира должна работать в этой системе.

И вы верите, что такое действительно возможно? Ведь каждый год появляется огромное количество инструментов, которые трудно будет каждый раз внедрять в это «единое окно»…

Загадывать на десять лет вперед в IT сложно, но сейчас в пилотном режиме у нас все работает. По крайней мере, в HR я достаточно оптимистичен.

Есть мнение, что нефтяные компании обычно платят выше рынка. Это так?

Все зависит от того, какую работу делает человек. Оплата нефтяного специалиста, программиста и рекрутера совершенно разная. Мы не платим выше рынка принципиально, и никогда не будем платить. Взамен этого мы можем предложить достаточно много других карьерных возможностей.

У ваших сотрудников есть какая-то мотивационная программа? Возьмем инженеров…

Фактически все в руках человека. Каждый, кто поступает к нам на работу, точно знает, что надо сделать в течение следующих трех-четырех лет. Это называется Fix Step Program: проходишь определенные тренинги — и повышаешь зарплату. В конце защищается проект, который позволяет пройти на первую менеджерскую ступень. Затем проводится формальная беседа между менеджером, сотрудником и HR о том, что человек хочет делать дальше, как он видит себя в компании, каких достиг результатов. И главное, компания дает фидбэк. На основе этого собеседования составляется план по развитию сотрудника.

То есть, мотивация очень индивидуальна?

Да. Универсального рецепта для всех сотрудников не может быть в принципе. Кому-то менеджмент не интересен, и он хочет продолжать заниматься техническими вопросами — для таких сотрудников есть отдельное направление. Также у нас практикуется переход из инженерной специальности в HR или маркетинг.

На ваш взгляд, как HR будет меняться в будущем?

В основном, я думаю, меняется система. Развитие IT-инструментов и программ двигается вперед колоссальными темпами. Представить себе помбура с IPad десять лет назад было очень сложно. Сейчас это уже нормально. Часть трансформации Schlumberger, о которой я говорил — это система, позволяющая заказывать оборудование непосредственно с вышки и даже подписывать контракты через программу CRM. Пока этого нет, но мы планируем внедрить такую систему до 2019 года.

Сергей, что вы можете посоветовать небольшим компаниям, которые хотят стать успешными международными корпорациями и быть стабильными на рынке?

Надо работать с интересом и помогать компании развивать бизнес. Я думаю, что этого достаточно, чтобы быть успешным.

А людям, которые хотели бы построить в сфере HR такую же блестящую карьеру, как и вы?

Абсолютно то же самое. Это достижение результатов, желание работать, проявлять интерес к каким-то вещам, которые находятся вне обычной компетенции HR, и делать больше, чем требуется по должностной инструкции.