Шломит, как давно вы живете в России?

Уже одиннадцать лет.

Довольно долго!

Изначально, еще когда я работала в компании IBM, я планировала приехать сюда на два года. Так сложилось, что вскоре я перешла в компанию SAP, где проработала пять с половиной лет. И почти шесть лет назад я перешла в Альфа-Банк.

Чем вас так привлекает работа в нашей стране?

Работа в России очень динамична — и это основная причина, по которой я осталась здесь. Мне, как энергичному человеку, нравится работать в такой среде, где много вызовов, когда надо быстро двигаться, каждый год внедрять какие-то изменения... Это дает драйв.

Расскажите, пожалуйста, что такое Альфа-Банк сегодня?

Альфа-Банк — универсальный банк. У нас представлены все виды бизнеса: розница, корпоративный банк, investment banking, очень много онлайн и оффлайн сервисов. Мы работаем практически со всеми сегментами рынка. Услугами нашего банка пользуются примерно 10 млн клиентов, а работают у нас 23 000 сотрудников.

Я, кстати, уже давно являюсь вашим клиентом. И Альфа-Банк для меня — пример российской компании, которой удалось добиться высочайшей лояльности своей аудитории. Как вам это удалось?

На мой взгляд, вы правы насчет лояльности. Наш банк ориентируется на долгосрочные отношения с клиентами. Неважно, в каком канале вы к нам попали — через сайт, мобильное приложение, call-центр или напрямую, через отделение — важно правильно построить эти отношения. Мы стараемся понимать потребности наших клиентов и принимать те решения, которые им походят.

Получается, что это — результат выработанной стратегии.

Да, абсолютно.

Можете вспомнить, какая была стратегия HR шесть лет назад, когда вы пришли в Альфа-Банк?

Когда я пришла в организацию, если честно, не было конкретной HR-стратегии. Была стратегия в банке в целом, развития бизнеса. Но как раз то, чего не хватало — это стратегии управления человеческим капиталом. Это и была моя первая задача на первые несколько лет — создать приоритетные направления в HR.

Вам это удалось?

В целом — да, мы создали стратегию, создали цикл управления талантами по ключевым направлениям: как мы подбираем людей, по каким компетенциям их оцениваем, как их адаптируем, развиваем и так далее. Но при этом мы прошли несколько этапов изменений. Я абсолютно спокойно отношусь к разрушению тех вещей, которые сама когда-то создавала. Надо постоянно меняться. Гибкость и готовность вносить изменения — это одна из наших ключевых компетенций.

Какие-то процессы, программы или направления, которые мы создали, работают до сих пор. А есть вещи, которые постоянно меняются. Допустим, пять лет назад мы начали очень масштабно, сразу во вей организации, внедрять большой процесс управления результативностью персонала — Performance management. И уже прошло несколько изменений. В этом году, например, можно корректировать цели каждый квартал, потому что у нас гибкая организация. Мы можем менять наши приоритеты или направления в зависимости от потребностей наших клиентов. HR-руководителям и сотрудникам мы также даем возможность корректировать цели четыре раза в году.

На какой период времени у вас прописана стратегия? На три года, пять лет, десять, пятнадцать?

Я думаю, что писать стратегию даже на пять лет — это просто фантазия… Про пятнадцать я вообще не говорю! В тех изменениях, которые сегодня происходят в мире, это практически невозможно. Никто не знает, что будет происходить через пять лет. Да, можно поставить какую-то цель — например, что мы хотим иметь определенные доли рынка и какое-то количество клиентов. Это правильно: мы должны понимать, куда мы идем. Но то, как мы будем достигать поставленной задачи — вещь довольно гибкая.

По сути, это похоже на эксперимент: что-то пробуем и получаем какой-то результат. Нам надо научиться делать все очень быстро. Попробовать, получить обратную связь от клиентов и сотрудников, откорректировать, исходя из их потребностей… Что-то неправильно — не страшно, перестаем делать и двигаемся дальше. Кстати, если сейчас кто-то разрабатывает очень долгосрочные проекты по 12 месяцев и только потом запускает — это может быть совсем поздно и нерелевантно. Надо научиться делать маленькие вещи, понимать: работает или нет — и двигаться дальше. Это новый подход к стратегии.

Шломит, можете поделиться планами по HR, допустим, на ближайший год?

Да. Прежде всего, одно из наших ключевых направлений вообще в организации, и в том числе в HR – это digital. Я ставлю себе цель стать более digital за следующие 12 месяцев.

Как?

Есть автоматизация процессов и есть «диджитализация» процессов, это две разные вещи. Автоматизация — это когда мы берем какой-то процесс и внедряем его в IT-систему. Это не меняет сами процессы и опыт людей. А digital – это когда мы полностью делаем редизайн какого-то процесса. Берем то, что есть сегодня, изучаем боли тех людей, которые используют этот процесс, получаем обратную связь от руководителей и сотрудников: насколько это полезно, удобно, какой результат приносит, какой value, насколько интуитивно мы это используем? Я постоянно говорю о том, что люди должны хотеть использовать те инструменты, которые компания им предлагает, в такой же степени, как Facebook, Instagram, Вконтакте. Если они не хотят — значит, это не дает им тот же самый value.

Я постоянно привожу в пример такси. Десять лет назад заказать такси в Москве было, мягко говоря, тяжело: надо было целый час искать телефон, звонить, искать машину на улице… Сегодня мы заходим в приложение — и через пять минут такси у подъезда. И это сильно изменило нас: мы требуем всего быстро, здесь и сейчас, потому что все стало очень доступным. Вот что для меня digital. Когда через полное изменение процесса меняется и поведение людей.

И мышление также меняется.

Абсолютно! И в свою очередь, для того, чтобы делать digital-продукт, мышление тоже должно меняться. Это определенный вызов, особенно для HR, потому что мы все привыкли делать процесс ради процесса. Например, сейчас есть модное слово Agile. Все его используют. Действительно, это иногда полезно — особенно там, где есть высокий уровень неопределенности и изменений. Но не во всем надо быть Agile! Есть вещи, которые очень постоянны. Допустим, надо платить зарплату вовремя. Все. Процесс должен работать. Он не может быть Agile. Ко всему надо подходить с умом и создавать действительно нужные инструменты. Это для нас один из вызовов HR.

Сейчас я ставлю себе конкретную задачу: смотреть на все наши процессы через призму опыта людей, которые их используют. Это могут быть кандидаты и, безусловно, наши сотрудники. Надо построить такой journey map – что проходит каждый кандидат, когда он с нами общается, что проходит каждый сотрудник в нашей организации, и какие потребности нам нужно закрывать. В целом, все новые технологии влияют на любую долгосрочную стратегию HR. Кстати, вся эта тема — искусственный интеллект, machine learning – создает определенный вызов для вообще всех корпораций: какие профессии буду нужны через пять-десять лет.

Но это здесь и сейчас. Боты уже появились и заменяют определенные профессии.

Но эта замена не означает, что люди не нужны — и все, точка. Это означает, что надо трансформировать знания в других областях. Какие-то профессии будут не нужны в результате роботизации, да. Но каких-то профессий нет сегодня, их надо будет создавать. Это глобальный вызов для всех корпораций, в том числе и для нас.

Наверное, непросто распространять изменения на 23 000 сотрудников. Бывает ли так, что руководство готово внедрять современные технологии и вообще все менять, а команда сопротивляется?

Вопрос в том, как эти вещи происходят в организации. Я, честно, уже не верю в такие схемы, где топ-менеджмент собрался, закрыл комнату, что-то обсудил, вышел и сказал — вот так будет. Внутри нашей организации действительно много обсуждений. И даже если руководство предлагает стратегии или приоритеты, оно делает это после того, как внутри был проведен какой-то процесс, и его участники поделились обратной связью.

Еще до принятия решения — не после?

Конечно! Мы проводим очень большой фокусный диалог с сотрудниками. Каждый квартал топ-менеджмент беседует с ключевыми руководителями. И это проходит в разных форматах. Например, у нас есть завтраки. Я провожу завтрак раз в месяц, и каждый сотрудник может на него записаться. Мы очень много общаемся, потому что очень важно получать обратную связь напрямую. У нас довольно открытые отношения, где сотрудники могут влиять на стратегию. Потому что те, кто общается с клиентами каждый день, какие-то вещи знают гораздо лучше нас. Не могу сказать, что все всегда проходит идеально — но мы очень стараемся и много работаем над коммуникациями. Во многом, это зависит от культуры, от среды, которую создает компания: насколько сотрудники готовы давать и получать обратную связь, интегрировать ее в разные решения и так далее. И я думаю, что у нас это работает довольно эффективно.

Вы сказали, что одна из стратегий — это построение отношений банка с клиентом. Вы используете эту практику и для диалога с внутренними сотрудниками?

Все, о чем я сейчас говорила: user journey map, product owner, методология agile, scrum и так далее – мы полностью взяли это в HR от бизнеса. Скажем так, HR – это тоже бизнес. Какую-то часть любого бизнес-процесса обязательно закрывает HR. Например, возникает бизнес-идея — и надо найти людей, которые будут ее реализовывать, нанять их, обучить, создать инструменты для руководителей… Без этого невозможно двигаться дальше.

Очень интересная мысль. В интервью мы часто обсуждаем, что HR – это партнеры бизнеса. Мне нравится эта идея.

Даже слово «партнер» не очень подходит. Мы бизнес-люди, которые работают в HR. На мой взгляд, однозначно, мы отвечаем полностью за конечный результат и за весь бизнес-процесс.

Здорово, когда в таких больших организациях все хорошо…

Не бывает идеально!

Я как раз хочу спросить, были ли неудачи, может быть лично ваши, которые дали вам ценные уроки и инсайты?

Конечно, я тоже ошибаюсь. Самое главное — это учиться на ошибках. К сожалению, я ошибалась в выборе сотрудников, и не раз. Или к счастью, потому что от этих промахов тоже растешь. Где-то мне приходилось менять людей, и это была моя ответственность. Я, кстати, думаю, что руководить — это самая сложная задача, которую можно придумать. Если вы хотите быть начальником только ради статуса — забудьте. Руководители полностью отдают самого себя, их задача состоит в том, чтобы делать других успешными. Это постоянная работа с людьми, их мотивацией, желаниями, эмоциями, стремлениями и так далее. Иногда надо принимать жесткие решения, иногда надо расставаться с людьми. И все начинается с того, что где-то мы ошибаемся.

Ошибки в отборе почти всегда связаны с субъективностью. Возможно ли отвести на второй план человеческий фактор и делать более точный выбор благодаря машинам, искусственному интеллекту?

Я не думаю, что можно полностью заменить человеческую интуицию. Выбор людей — это всегда вопрос того, на что больше ориентироваться: на профессиональные знания, навыки, опыт или какие-то другие вещи. Я пришла к выводу, что самое главное — это поведение и лидерские компетенции. Если у человека есть потенциал, правильный настрой, мышление, подход, готовность, открытость, то всему остальному его можно научить. Личностные характеристики или поведение очень тяжело корректировать. Чаще всего мы это понимаем, но иногда все-таки идем на компромисс, потому что все «горит» и надо быстро нанять человека. Или резюме выглядит прекрасно. Я думаю, что всегда где-то внутри мы знаем заранее, когда ошибаемся. Надо просто больше слушать себя. И иногда спрашивать мнение других.

Сейчас очень много разговоров на тему того, что надо анализировать данные и на этой основе принимать решения. Есть ли у вас уже опыт использования Big Data или пока только планы?

О, это еще одна самая популярная тема! Их так много в нашем разговоре — digital, agile, Big Data (улыбается) Безусловно, мы очень много делаем в этом направлении, потому что у нас есть довольно большая база данных и нам надо научиться. Сейчас у нас много отчетов, которые связаны с текучестью — или, как мы называем, стабильностью — сколько лет человек в компании, на каких позициях был, какие у него навыки, компетенции, обучения. Мы загружаем очень большой объем информации, который нам нужен для принятия решений. Для меня самое интересное в аналитике — это искать корреляции. Например, между сроком работы сотрудников и результативностью.

Есть уже какие-то выводы? Расскажите.

Да. Мы сделали уже несколько таких анализов и нашли довольно интересные направления, где — небольшой сюрприз — если сотрудник дольше работает на позиции, у него растет эффективность. Это было важно для нас на определенной позиции работы с клиентами. Мы хотели проверить, сколько, например, работает сотрудник, который отвечает за отношения с клиентами и как это коррелируется с другими результатами — по продажам, доходности, оценкам и так далее.

Чем дольше человек работает на этой позиции, тем он успешнее?

Да, потому что он строит долгосрочные отношения, знает больше клиентов, они его лучше знают — и начинают ему доверять.

А есть ли какой-то предел, когда пик эффективности начинает снижаться? Например, когда человек работает десять лет на одной и той же позиции, у него снижается мотивация и появляется усталость.

Это очень сильно зависит от позиции. В экспертной функции, например, мы не видим такого эффекта. Комплаенс, риск-менеджмент, внутренний контроль, аудит — это очень конкретные функции, но в рамках этой экспертизы очень многое происходит: меняется законодательство, вводятся новые правила и так далее. И ты можешь сидеть на той же самой позиции и не уставать, потому что твоя экспертиза постоянно развивается.

Конечно, в работе, которая связана с планом продаж, есть какое-то ограничение. И там у нас очень динамичное движение. Возьмем, к примеру, нашу сеть отделений — люди постоянно растут внутри, переходят на новые позиции. Безусловно, есть предел. Но это не означает, что мы не должны стремиться к большей стабильности.

А почему сотрудники уходят из Альфа-Банка? Какая основная причина?

Так как мы большая организация, я не могу дать универсальный ответ по поводу того, почему уходят. Иногда, к сожалению, это вопрос к руководителям. Если мы видим, что есть большой уход людей от конкретного начальника, мы пытаемся разобраться в этой ситуации. Иногда это связано с техническими вещами, например, режим работы не тот. Иногда это вопрос ожидания — ожидал одно, а по факту получилось немножко по-другому. Всегда будут люди, которые говорят: «Окей, эта организация не для меня, я могу найти себе работу в другом месте». Вопрос в том, какой процент этих людей.

Надо сказать, что у нас стабильность очень выросла за последние несколько лет, потому что мы сделали на это большой фокус. У нас в организации появился такой KPI – пять лет назад мы смотрели на текучесть, потом поменяли на стабильность. Мы смотрим позитивно: не на количество, которые уходит, а на количество, которое остается.

Шломит, вы же работали не только в России, но и в других странах?

Да, хотя, кто помнит уже? (улыбается)

Лет десять назад мы, наверное, отставали от европейского опыта в HR. Сейчас у меня есть ощущение, что очень многие вещи мы делаем даже быстрее и лучше, чем в Америке и Европе. На ваш взгляд, это действительно так или мы пока все-таки только догоняем западные страны?

С моей точки зрения, мы действительно очень продвинутые. Я очень ориентируюсь на международный опыт, потому что мне важно понимать, что происходит в мире, какие тренды существуют и что мы можем принести сюда. И как я уже говорила, российский рынок очень динамичный, в том числе в сфере HR. Я чувствую, что есть движение, что разговор немножко меняется: много говорят про digital и новые технологии. Но с международным рынком в целом трудно сравнивать, потому что Европа — это одна история, Америка — другая, Азия — третья… Каждый регион развивается по-своему, у каждого свой HR.

Что бы вы посоветовали начинающим бизнесам, которые мечтают стать такими же успешными, как, например, Альфа-Банк? На что обращать внимание с точки зрения HR?

Ничего плохого нет в том, чтобы быть маленьким. Мы как раз в нашей трансформации пытаемся думать, как небольшие компании. Я думаю, всегда полезно «мышление роста» - что называется на английском growth mindset. Надо думать, как можно вашу идею масштабировать — как сделать то, чем вы занимаетесь, полезным для очень многих людей. Самое главное при этом — сохранить предпринимательский дух: гибкость, готовность к изменениям, скорость и так далее. Это очень легко, когда ты маленький. И сложнее, когда становишься большим.