Я знаю, что вы родились и выросли в Европе — поэтому ваше решение стать монахом вдвойне необычно. Как вышло, что вы связали свой путь с восточной философией?

Я провел свое детство в небольшом городке в Италии, рядом с Турином. По какому-то кармическому совпадению одна из первых европейских школ Шаолинь открылась рядом с моим домом. И с 13 лет я начал практиковать кунг-фу как традиционный спорт.

То есть все началось с боевых искусств?

Я был очень вдохновлен этим хобби, и у меня, безусловно, талант к этой физической практике. Я выиграл итальянский чемпионат, затем европейский чемпионат. Конечно, я знал, что двигательная часть совмещена с философской, но не слишком ей интересовался. Но когда я приехал в Китай, чтобы заниматься более серьезно, я понял, что эти движения — всего лишь небольшая часть огромной культуры. Я был восхищен этой философией! Так начался мой путь в монастыре Шаолинь, и через много лет я выпустился из него как мастер.

Но при этом вы еще и работали в бизнесе…

Я изучал экономику в университете, потому что молодые люди в принципе должны где-то учиться, чтобы получить работу. А философией я занимался, потому что это было мне интересно. И когда я выпустился из университета, я сделал довольно быструю и успешную карьеру. Сначала я работал в очень известной консалтинговой фирме. Потом перешел в инвестиционный фонд. Там меня назначили генеральным директором одной из компаний, которую этот фонд проинвестировал. Затем я стал самым молодым генеральным директором в Австралии, который вывел компанию на IPO: мне было меньше 29 лет. А потом я решил изменить свой путь и завершить свое обучение в Шаолинь, поэтому ушел из бизнеса.

А что привело вас в Россию?

Все в жизни происходит через взаимосвязь различных событий — многие называют это судьбой. Год назад я должен был выступать на коучинговом конгрессе в Великобритании, но возникла какая-то проблема, и мне пришлось ехать на другую конференцию в Россию.

Зачем вам путешествовать по миру и выступать, если вы можете совершенно счастливо жить в монастыре, медитировать и радоваться жизни?

(улыбается) Мастер — это не тот, кто зависает в медитациях и умиротворенно сидит в монастыре, а тот, кто пытается донести свои наработанные знания до других людей. Моя миссия — поделиться опытом, инструментами, практиками, идеями с теми, кому это интересно.

Что вообще такое Шаолинь?

Это монастырь, в котором сочетается буддизм, даосизм и конфуцианство. Его основная «фишка» - микс между практическими занятиями и философией. Шаолиньские мастера называются боевыми монахами. Согласитесь, в жизни есть моменты, когда нужно справляться с различными вызовами и проблемами, используя силу. И есть моменты, когда надо быть в спокойствии и равновесии. Поэтому надо уметь быть и воином, и монахом. В этом сочетании — уникальность шаолиньской культуры.

Элементы восточной философии часто можно встретить в бизнесе наряду с современными техниками управления — например, во многих компаниях и менеджмент, и персонал получают возможность заниматься йогой или приглашаются на тренинги восточных мастеров. На ваш взгляд, почему это стало трендом?

Современная менеджерская модель помогает работать мультизадачно и обширно. А восточный подход позволяет замедлиться там, где нужно, привнести больше ясности в моменты смущения или замешательства. Кроме того, он помогает смотреть на проблемы с другой стороны — и принять лучшее решение.

Какие элементы философии Шаолинь используются в больших организациях?

С точки зрения Шаолиня, одна из основ человеческого менеджмента — это ценности. Они делают любую организацию эффективнее или наоборот, тормозят ее развитие. Например, возьмем две одинаково компетентные команды. Первая команда работает с ценностями: с уважением, доверием, смелостью, терпением и так далее. А вторая команда эти ценности отрицает. Совершенно очевидно, какая команда в итоге получит лучший результат. Я работаю с компаниями совершенно различных сфер — и рад сообщить, что важность ценностей все чаще осознается: где-то они становятся даже более значимыми, чем техническое ноу-хау. Компетентность и технологии можно купить или довольно быстро развить с помощью обучения. Но ценности, которые разделяет компания, могут дать принципиально новый результат.

Возможно ли развить ценности так же, как и навыки?

Разумеется! Но это нелегкий процесс. Прежде всего, он должен начинаться с лидеров. В шаолиньской философии мы считаем лидера мастером, учителем. На нем лежит большая ответственность — помогать и сопровождать свою команду. Если говорить более образно, он должен поливать зернышки ценностей, которые в дальнейшем вырастают и приносят плоды. То есть, лидеру необходимо проводить процесс ассимиляции этих ценностей, чтобы наблюдать их рост в компании.

Но ведь развитием ценностей должен заниматься не только лидер.

Конечно, люди должны осознать, что ценности зависят только от них самих. Без исключений. Например, возьмем уважение. Нельзя сказать: «Ой, я хотел, чтобы меня уважали, но я об этом забыл». Нельзя об этом забыть: тебя либо уважают, либо нет. Нельзя сказать: «Меня бы уважали, но на это не хватило бюджета». Не нужен бюджет на респект! И не нужно обновлять для уважения программное обеспечение. Каждый сотрудник должен взять на себя ответственность. А лидер — учитель, который представляет эти ценности и в дальнейшем продвигает их в организации.

Так, а какие еще элементы философии используются в организациях, кроме ценностей?

Например, правильное поведение людей, которые сталкиваются с переменами или вызовами. Очень часто, особенно в больших организациях, люди сопротивляются переменам. Но надо признать, что они неизбежны: жизнь сама по себе — это процесс перемен. Вместо того, чтобы бояться изменений, можно стать их архитектором и использовать перемены во благо.

Многие сотрудники боятся неудач еще больше, чем перемен. Как философия Шаолинь относится к ошибкам?

Вы правы, чаще всего в бизнесе ошибки рассматриваются как что-то плохое. Но ведь они означают, что мы пытаемся сделать что-то, чем раньше не занимались! Организации — особенно те, что работают в динамичных нишах — на самом деле, должны пугаться, если они не допускают ошибок. Это означает, что они не пробуют ничего нового. Конечно, ошибки не должны быть частыми, они должны правильно модерироваться, но иногда ошибаться абсолютно нормально. Я часто говорю, что жизнь и бизнес — это обратная сторона школы. Например, в школе мы учим урок, а потом сдаем экзамен. А в жизни наоборот, сначала мы сдаем экзамен, из которого потом извлекаем урок. Бывают экзамены, которые мы не проходим или не справляемся с ними достаточно хорошо. Но это дает опыт, который можно применять для дальнейшего движения.

А работать эффективнее вы помогаете?

Да, это также один из ключевых элементов философии. Существует много невероятно полезных инструментов, которые при этом съедают большое количество времени. Во многих организациях очень многие процессы усложняются просто так. И дзен, спокойствие, помогает максимально упростить сложные ситуации.

Как еще можно повысить эффективность?

Не фокусироваться на человеческой системе как на чем-то одном. Например, многие работы сосредоточены на интеллекте, использовании ума — и при этом мы забываем о духе и теле. Но человек — это экосистема, и если один или два элемента чувствуют себя нехорошо, то и общий уровень эффективности сильно снижается. Мы знаем, что стресс дает физические осложнения, в том числе на сердце. Боль в спине или даже насморк замедляют умственный процесс. Эмоциональные, душевные проблемы могут привести к выгоранию. HR менеджмент должен заботиться обо всех элементах человека, чтобы сотрудники находились в отличной форме и были эффективными продолжительное время.

Вы можете привести какие-нибудь конкретные примеры компаний, которые применяют эти философские подходы и получают положительный результат?

Да, их много. Я могу дать несколько примеров по тем элементам философии, которые я упоминал. Однажды меня пригласили на совет директоров одной из самых больших фармацевтических компаний мира. Один из членов совета директоров возмущался по поводу того, что в этой компании нет ценностей, и никто друг друга не уважает. И когда он повторил это раз десять, я показал на окно и спросил: «Ты думаешь, что это здание не уважает другое здание?» Он ответил, что имел в виду не здания, а людей. И тогда я спросил, кто в этом здании самые влиятельные люди. Он замолчал и задумался. В чем-то этот директор был прав: в компании не было ценностей. И начиналось это с топ-лидеров. Мы применили систему ценностей сначала к совету директоров, потом к менеджменту и затем на всю компанию. Это создало совсем новую энергию и динамику во всей организации, принесло лучший экономический результат и, самое важное, намного улучшило рабочую атмосферу. Вплоть до того, что люди начали меньше выходить на больничный — то есть, им перестало так сильно нравиться сидеть дома, они хотели вернуться на работу.

А кому вы помогли справиться с переменами?

Был банк, который проходил через достаточно драматичный период изменений. И менеджмент задумался, как помочь людям меньше бояться перемен: страх сотрудников очень усложнял этот процесс. Мы провели большое обучение, которое позволяло проходить перемены позитивным путем. Вплоть до того, что мы проехали с главой компании через все офисы и филиалы, выступали перед всем персоналом, начиная с ресепшен и заканчивая директорами. И это дало колоссальный результат! Банк планировал сократить около 7 000 человек, но так как много людей включилось в новые продукты и подходы компании, большое количество сотрудников остались заняты. А те, кто лишился работы, прожили этот процесс намного позитивнее и научились принимать жизненные перемены и невзгоды, извлекли уроки для будущего. Уметь принимать — очень полезный навык. Например: я застрял в московской пробке и не могу изменить эту ситуацию, но я могу изменить свое отношение к ней, я могу не злиться, а расслабиться, сделать какой-нибудь звонок.

Какие-нибудь еще примеры?

Был довольно забавный случай. В Шаолине есть образы животных, которые используются как метафора моделей человеческого поведения. Например, человек, который принимает решения очень агрессивно и жестко — это тигр. А тот, кто очень любопытный, общительный, неконфликтный — обезьяна. И так далее. Меня пригласили на консультацию в одну довольно большую компанию, которая столкнулась с проблемой командной динамики. Мы проработали поведенческие навыки через эти образы животных. И всем так понравилась идея использования таких метафор, что генеральный директор этой компании даже заказал для каждого сотрудника маленькие деревянные игрушки, изображающие животных. Это была очень легкая и классная геймификация: один человек заходил к другому в офис, видел на столе фигурку и понимал, с каким типом характера ему сейчас придется иметь дело. Например, если я приду к тигру и представлю ему проблему в конфронтационном виде, он атакует меня обратно, и я не получу положительного результата. Но если я сразу преподнесу решение, попрошу у него совета, помощи как у более опытного сотрудника, тогда я лучшим образом использую его тигриный инстинкт. И даже на серьезных встречах они выставляли эти фигурки на стол. Это вывело процесс общения в компании на более осознанный уровень, спокойный и эффективный.

Очень интересно. Скажите, пожалуйста, если лидер хочет внедрить в управление своей компанией восточную философию, что ему надо делать?

Прежде всего, ему надо найти кого-то, кто понимает восточный подход и западную бизнес-модель. Ты можешь быть самым опытным философом, но если ты не знаешь, в чем нуждается бизнес, ты не сможешь применить свою философию. А затем этот лидер сможет либо пригласить этого учителя в свою организацию, либо пройти обучение самому и стать учителем.

С какими обычно проблемами к вам приходят топ-менеджеры за советами?

В основном это сложности личного плана и проблемы в организации. Топ-менеджеры живут в среде огромного стресса и напряжения. В западных странах, например, больше 50% топ-менеджеров принимают антидепрессанты. И они, конечно, спрашивают у меня, как им справляться с перегрузкой и эмоциональным выгоранием. Также, как я уже говорил, много вопросов связаны с изменениями: как стать архитектором перемен, а не жертвой. Многие интересуются командной динамикой: как улучшить взаимодействие сотрудников, чтобы увеличить их эффективность.

Какие советы вы можете дать бизнесменам или HR менеджерам, чтобы быть успешными?

Во-первых, делать все небольшими шагами. Революции возможны, но они часто приводят к драматичным последствиям. Гораздо легче применять эволюцию. Найдите область, которую вы хотите улучшить, и доработайте ее. Затем переходите к следующей, и к следующей… Так постепенно вы полностью измените все, что необходимо. Во-вторых, фокусируйтесь на моменте здесь и сейчас. Мы склонны жить прошлым: я должен был, я мог, если бы… Это относится как к людям, так и к организациям. Еще чаще мы живем будущим: у нас есть цели, задачи, страхи, неопределенности… Но прошлое — это всего лишь место, где мы получили уроки, которые должны применить в моменте здесь и сейчас. Будущее дает всего лишь направление, и мы идем в этом направлении здесь и сейчас. Я считаю, это два самых главных правила, чтобы быть успешным и счастливым человеком.