Ваши магазины можно найти во многих городах по всей стране. В чем состоит главная особенность подбора персонала в такой крупной сети?

Подобрать правильных людей.

Это задача №1 для любой уважающей себя компании. Есть ли у вас сложности с региональным набором?

С одной стороны, сложностей с подбором в крупных компаниях всегда меньше: у нас есть бренд, имя, свой HR-портал. А с другой стороны, точек огромное количество и они находятся на огромных расстояниях, у меня нет в каждом магазине своего человека, чтобы я его посадил и он бы там отслеживал качество. Поэтому мне приходится доверять отбор директорам магазинов. И не всегда их выбор правильный.

Я недавно прочитал в новостях, что вы собираетесь открыть еще 40 магазинов до конца года. В современном мире практически все покупается онлайн — зачем вам нужно столько новых оффлайн точек?

Если быть точным, 33 магазина. И вы правы, действительно, нам здесь из Москвы кажется, что очень удобно купить в интернете: нажал три кнопки, зашел, купил, тебе привезли. Но огромное количество людей хочет товар посмотреть, потрогать. Особенно недешевый товар — например, телевизоры за 300 000 рублей — хочется увидеть, как он выглядит, посоветоваться с продавцом, убедиться в своем выборе. Поэтому интернет занимает 20% наших покупок, эта доля растет, причем во всех регионах, не только в Москве. Но магазины будут и будут еще открываться.

Это ваша особенная стратегия?

Я могу сказать, что компания Эльдорадо всегда стремится не двигаться в общем мейнстриме, а нарушать какие-то рамки, традиции, ломать стереотипы. Если все буквально весь год говорят о кризисе и замедлении экономики, то мы открываем 120 магазинов, развиваем интернет, вводим новые категории — например, товары для детей или инструменты для стройки. А ключевая наша стратегия состоит в том, что для 90% жителей России мы должны находиться в стокилометровой зоне.

Как за три месяца открыть 33 магазина? Что вы планируете сделать?

Большая часть магазинов в ритейле открывается ближе к высокому сезону. Октябрь, ноябрь и декабрь — это время подарков, покупок. А с точки зрения HR происходят совершенно банальные вещи: подбор, адаптация, обучение… Для этого я как вице-президент по персоналу, в общем-то, не нужен. У меня есть мои HR-партнеры, их восемь, по количеству регионов. Они планируют, распределяют, разграничивают ресурсы, делают всю ту работу, которая должна быть не только к открытию этих магазинов, но и вообще к традиционному росту и приросту персонала.

Очень модно последние несколько лет называть сотрудников HR «бизнес-партнерами». Что это за должность такая?

Как и многие инструменты в HR, это пришло из Америки. В России активное распространение началось, на моей памяти, 10-15 лет назад. Конечно, каждый вкладывает свое дополнение в это название. В моем понимании, HR-партнер совершенно четко, 50 на 50 выполняет две функции. С одной стороны, он профессионал в своей работе с точки зрения HR-процессов, он понимает, как набирать, обучать и мотивировать. Но с другой стороны, я требую от своих HR-партнеров полного знания и понимания бизнеса, KPI, всех нюансов нашей розницы. Мы никогда не пытаемся делать работу ради работы, чтобы улучшить свои HR-показатели. Даже такой классический пример, как текучесть, не стоит для нас во главе угла. Посмотрим на американский опыт: генеральный директор крупнейшего ритейлера мира, компании Walmart, не стесняясь заявляет в СМИ о том, что текучка не является для него главным показателем или KPI. Наоборот, он даже гордится тем, что у него текучесть 200, а иногда и 400%, потому что с каждого человека он экономит десять баксов.

Он платит маленькую зарплату, и поэтому такая текучесть?

Конечно! Он платит зарплату ниже рынка, тем самым генерит текучесть. Но у работника появляется в резюме строчка Walmart. Для многих это пропуск, чтобы начать карьеру не с чистого листа, а с очень уважаемой компании, пусть и с низкой линейной позиции.

А у вас сколько текучесть составляет?

Когда я пришел на работу в Эльдорадо, текучесть в магазинах составляла более 120%.

Это какой год?

Это 2008 год. Я уже восемь лет работаю в компании. Прошлый год мы закрыли с текучестью 60%, таргет на этот год — 50%. Мы стараемся текучесть довести до рыночных цифр за счет эффективности, правильной работы с персоналом, позиционирования HR-бренда, мотиваций. То есть, за счет ее органической сущности, не влияя на нее какими-то прямыми методами.

Роман, вы сказали, что текучесть не ставите во главу угла. А что ставите?

Как я уже сказал, у HR-партнеров есть два блока KPI. Первый блок связан только с розницей. Это все основные показатели по выручке. И второе — это претензии и mystery shopper.

Почему такие показатели?

HR влияет очень сильно на то, какие люди вошли в компанию и как они адаптируются к работе. По сути дела, мы можем брать любого человека без опыта работы, с несколькими базовыми ключевыми вещами, которые нам нужны — и учить практически всему.

А можете привести конкретный пример: что нужно сделать, чтобы улучшить производительность HR-партнеров?

Расскажу маленький эпизод, который помог нам в ряде HR-показателей сдвинуться с мертвой точки, с который мы не сдвигались несколько лет. Все восемь HR-партнеров у нас стоят в рейтинге. Рейтинг делается ежемесячно по десяти самым важным показателям, из которых три бизнесовых и семь не бизнесовых. И каждый месяц мы показываем HR-партнеров в рейтинге.

И все восемь видят друг друга?

Конечно! Это же самое прикольное: когда ты видишь, что ты первый — ты Д`артаньян, когда ты восьмой — ты… чувствуешь себя последним. Мало того, в каждом из этих десяти индикаторов подкрашиваются все данные. Если HR-партнер в течение трех месяцев, даже находясь на первой строчке, влетает в красную зону по какому-то показателю — он пишет отдельный экшн-план для меня, чтобы я понял, почему он в красной зоне и не работает с этим. Так вот, людей, которые попадают три раза в одну и ту же зону, практически не стало. Может подвиснуть либо одно, либо другое — но систематического подвисания не происходит. То есть, человек начинает анализировать и развиваться в той области, где отстает. Для HR-партнеров это тоже такой соревновательный эффект: ты всегда должен быть в тонусе, даже если ты первый.

Опишите классический портрет вашего HR-партнера, какой у него типаж?

Молодая девушка, которая ничего не боится, смелая, находится 70% времени в командировках, находится в плотной связке с директором региона, очень авторитарного стиля, типажа, стрессоустойчивая и готовая работать в многозадачных, нереальных иногда условиях. Особенно со мной. *улыбается*

А как часто вам приходится подбирать новых HR-партнеров?

Сейчас скажу… Примерно один раз в два года.

Вы уже восемь лет работаете на своей позиции. Как за это время изменился HR в Эльдорадо?

Кардинально! Всех уволил, набрал новых. *смеется* До моего прихода функция HR была консервативно-сервисной. Были разного рода запросы: на подбор, обучение, увольнение... Мы повернули дуло танка в другую сторону: постарались дать бизнесу понимание, что мы можем помочь. Помимо сервисного наполнения, мы можем научить менеджмент — люди будут правильно ставить задачи, работать на результат. Таким образом, за эти восемь лет HR стал другом розницы. Для нас это очень важно — быть партнером и полноценным советником.

На каком месте стоит HR-отдел в компании?

Я считаю, что HR не является позицией №1. Сначала идут ключевые люди, которые принимают решение о том, как компании стать эффективной и сколько заработать денег. Если HR первый в компании — значит, это, наверное, какой-то HR-консалтинг.

А если посмотреть с позиции, что самое ценное в компании это люди, команда?

Все верно, вообще никаких споров насчет этой позиции нет. Тот же американский опыт, опыт транснациональных компаний говорит нам, что руководители топ-уровня очень четко понимают свою роль в развитии, выращивании людей. И когда мы говорим про бренд работодателя, у них это миссия совета директоров, генерального директора. И нужен ли ему для этого HR? Конечно нет! Зачем нужен генеральному директору HR, который будет его дополнять и делать ему какие-то красивые презентации?

Best practice преподавать ему.

А вот best practice, который делает HR – это самая крутая вещь. Когда HR сфокусирован на эффективности. Когда мы говорим о роботах, которые сами, по определенному, заданному, опять же HR-специалистом профилю, ищут соискателей из миллионов пользователей соцсетей, находят людей, оценивают их по специализированным технологиям и предлагают бизнесу. Конверсия получается очень высокая. Если сейчас посмотреть на конверсию даже банального продавца, то из воронки ста кандидатов, мы принимаем одного человека.

Из ста одного?

Да, это считается нормальная конверсия. Если ниже 1% - уже хуже. Так вот, если мы говорим о системах, которые умеют бегать по соцсетям и профилям различных людей, собирать данные и сверять их с данными профайла той же компании, то эта цифра может достигать 50%. Не 1%, а 50! Не надо тратить деньги ни на рекламу, ни на рекрутмент — а самое главное, не тратить время директоров магазинов на собеседования. Например, мы часто проводим team-интервью. Директор, зам, парочка других продавцов (которые затем станут наставниками) собираются и коллегиально смотрят, насколько кандидат включается в их команду, находится ли он с ними на одной волне, как он продает. Чтобы потом никто не сказал: «Слушайте, к нам пришли какие-то непонятные ребята с улицы, которые ничего не знают, и мы не понимаем, как с ними работать». Так классически говорит бизнес, когда HR присылает неподготовленных людей.

Получается, вы согласны с тем, что технологии могут делать многие вещи за человека быстрее и эффективнее?

Однозначно! За этим будущее. Мы в поколении диджитал…

Тем более, продаете электронику, гаджеты.

Тем более. Поэтому мы готовы пошевелить мозгами, дать профиль кандидата этому супер роботу, который проведет эту работу, свяжет конкретного человека с местом, где у нас есть вакансия и направит в календарь директору магазина. Задача директора магазина одна: он проводит интервью по технологиям и инструментариям, которые приняты в компании, и принимает решение. Нужен ли для этой схемы рекрутер? Вообще никак не нужен! Заменит ли робот людей? Безусловно! Будет ли он эффективнее и дешевле, чем людской труд? Однозначно!

Я как представитель одной из структур, которая развивает технологии в HR, могу сказать, что мы рано или поздно к этому придем. Роман, вот вы упомянули про team-интервью — это ваш основной тип собеседования?

Основное — кейс-интервью. Мы говорим: «Продай нам вот эти пластиковые стаканчики». И на этом кейсе я сейчас могу дать вам оценку, насколько вы правильно это сделали, работали ли вы с возражениями, как презентовали товар, насколько вы коммуникабельны и так далее. То есть, за 15 минут вашей продажи я могу узнать о вас больше, чем если буду долго расспрашивать, где родился, учился, женился — это вообще неважная информация.

Роман, насколько я знаю, вы реализовали очень интересную программу, связанную с Apple. Расскажите, пожалуйста, подробнее.

Два года назад ко мне пришел коммерческий директор, вице-президент по закупкам, с просьбой что-то придумать с продажами Apple. Мы из рук вон плохо продавали технику Apple, особенно после падения курса рубля. Я собрал людей, мы побрейнстормили и ничего, кроме умных вещей «ну давайте мы что-нибудь сделаем в обучении и подборе» не нашли. Но коммерческий директор попросил меня не просто увеличить выручку, а ее удвоить.

И пришел не в продажи, а в HR?

Да. Ну, он говорит: «В продажах был — меня послали. *смеется* Сказали, все дело в людях, иди в HR». И в ходе всех брейнстормингов мы придумали одну вещь, которую назвали «Apple-клубом». Мы выделили специальных людей, которые будут отвечать за Apple, будут рассказывать о новинках, популяризировать, делать вебинары, станут лучшими продавцами этой техники и так далее. То есть, мы создали клуб чужой нам компании внутри компании «Эльдорадо». И этот клуб уже полтора года работает очень успешно, мы в том году закрыли год умножением на два, даже больше.

Выполнили задачу?

Да, выполнили задачу на 103%, по-моему. Этот клуб продолжает расти, компании Apple очень нравится эта идея, даже приезжали их люди из Купертино и спрашивали, как мы это сделали, потому что удвоение в бизнесе практически нереально. А такие эффекты могут дать только нестандартные, уникальные решения. Не надо бояться придумывать какие-то вещи, поэтому когда мы общаемся с моими HR-партнерами, мое, наверное, главное слово — это «креативь». Надо выходить за рамки принятых стандартов и норм для достижения результатов. Мы — про результат в кубе, в квадрате, как угодно. Но если результата нет, все основные вещи мы можем назвать только одним словом: процесс.

Что бы вы посоветовали бизнесменам как HR-специалист?

Мне кажется, бизнес сам должен дорасти до функции HR. HR должен у него в голове созреть. И после этого рекрутмент и бизнес смогут разговаривать на другом уровне.