Так ли это, как бороться с дефицитом кадров и что ждет HR через несколько лет, рассказала HR-директор КРОК Полина Хабарова в интервью Арику Ахвердяну, генеральному директору VCV и ведущему программы HR&Business на канале Медиаметрикс.

Я подозреваю, что не все наши читатели знают, что такое КРОК…

Мы работаем в секторе B2B уже 25 лет, в этом году у КРОК юбилей. Если говорить коротко, мы — системный интегратор. Технологическая компания, которая занимается передовыми информационными технологиями.

Сколько у вас работает сотрудников?

Мы относительно большие, у нас практически 2 500 человек.

Все в Москве?

Ресурсный центр и центр управления находятся в Москве, также есть региональные офисы, например, в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Иркутске.

А зачем вам такой широкий региональный охват? Почему бы не оставить всех в столице?

В регионах есть сильные технические вузы, которые выпускают классных специалистов. Они не готовы переезжать в Москву, хотят работать в своем городе.

Мне кажется, сейчас все компании, не только IT, в поисках IT-специалистов. Я сам ищу себе разработчика уже месяца четыре и прекрасно понимаю, насколько это сложный процесс. Расскажи, как у вас, есть нехватка в людях?

Ты зришь в корень: айтишников сейчас ищут все. Не только системные интеграторы, как это было 10 лет назад, когда я пришла в КРОК. Сейчас любой бизнес в рамках цифровой экономики уходит в IT. И если у нас был дефицит в специалистах 10 лет назад, то сейчас он, естественно, просто катастрофический.

Могу себе представить.

В 2005 году воронка наших кандидатов выглядела следующим образом: мы обрабатывали порядка 6 000 резюме в год, и из них брали 300 человек на работу. Отличная конверсия! И тогда мы говорили: рынок сложный, практически по крупицам собираем команду. Сейчас у нас воронка 66 000 резюме в год. Больше, чем 200 человек на место. Мы берем на работу тех же 300 человек. Это статистика по итогам прошлого года. О чем это говорит? На самом деле людей, которые считают себя причастными к этой профессии, стало больше. При работе на рынке труда мы используем инструменты из биг даты. Огромное количество данных о наших потенциальных кандидатах мы собираем, анализируем при помощи IT-инструментов, постепенно превращаем воронку в трубу. Это первоочередная задача, которая стоит перед многими HRами.

Ты сказала, что дефицит кадров у вас все равно есть. Как вы с ним боретесь?

КРОК уже больше четырех лет работает со школами. Причем мы делаем это не с точки зрения рекрутинга именно в КРОК — мы занимаемся профориентацией детей в профессии будущего. Помогаем выстроить профессиональные треки. Вообще, идея такая, чтобы получился Roadmap: школа — правильный вуз — отрасль. Здесь я намеренно не говорю «работодатель» — если ребята придут к нашим партнерам — отлично. Придут к нашим заказчикам — еще лучше. Придут на работу в КРОК — мы будем счастливы.

Получается такая общественная работа.

Это один из проектов в рамках корпоративно-социальной ответственности компании. По итогам прошлого года, мы поработали больше чем с 2 000 школьников. Есть полугодовая программа «Школа IT-решений», через которую ежегодно проходит более 100 школьных команд, участники делают IT-проекты внутри своих школ. Мы не приходим и не говорим: «Ребята, есть профессия разработчика». Это наша системная работа.

Почему пошли именно в школы?

Много школьников, которым нужно помочь с профориентацией. Если еще более, чем 2 000 школьникам будет понятнее их будущее – это здорово.

На этапе институтов работать с ребятами уже поздно?

Не поздно. С вузами мы тоже активно работаем. Например, МГТУ им. Баумана, 12% наших сотрудников выпускники этого вуза. Есть и другие университеты, в том числе, сильные региональные вузы. Мы стараемся инвестировать в них время и силы экспертов КРОК.

Хорошо, с привлечением разобрались. Но есть еще одна сложность — удерживать людей у себя в компании, учитывая, что их все ищут и хантят. Есть ли что-то, что вас отличает? Почему сотрудники у вас остаются?

Мой любимый вопрос. (улыбается) Это большая задача. У нас особенный рекрутинг в компании. КРОК нестандартный работодатель – мы чаще берем на работу молодых специалистов и выращиваем их внутри. Это легко реализуется в рамках нашей корпоративной культуры, накопленного опыта, например, в компании очень хорошо развит институт наставничества. Но есть и сложность в связи с этим. Для большого количества сотрудников КРОК — первое место работы. Как бы здорово здесь не было, иногда возникает желание узнать что-то другое.

Тем более, если много компаний ждут, когда из КРОКа кто-то готовенький выйдет.

Конечно. Мы работаем с этим вопросом. Отслеживаем процент людей, которые возвращаются. Заметили, что с каждым годом этот показатель увеличивается. Бывших КРОКовцев не бывает. В компании есть ряд программ, которые направлены на развитие виртуальной корпоративной культуры среди выпускников КРОК. Мы предлагаем бывшим сотрудникам возможности работы, например, у партнеров компании. Также мы разработали специальную программу, которая доступна для тех, кто работает у нас больше пяти лет и показывает высокие результаты. Эти сотрудники могут взять год «передышки» — уйти на год из компании — например, уехать пожить за границей, открыть свой бизнес или поработать у конкурента, партнера, заказчика, да и просто посмотреть, что еще есть на рынке. Через год они возвращаются в КРОК, за ними сохраняется их позиция, функционал. Это очень удобная программа.

Вы не оформляете это как отпуск, не платите никаких денег, просто сохраняете рабочее место?

Оформляем это как отпуск за свой счет на целый год. Но сохраняем часть соцпакета, например, медстраховку.

Я удивлен, если честно. Слышал, что на Западе сейчас модно давать такой брейк на год, даже оплачиваемый, но первый раз встречаю такое на российском рынке.

Это работает в КРОК уже более пяти лет. Для нас эта проблема была актуальна, вот мы и придумали решение.

Чем еще вы удерживаете своих сотрудников?

Наверное, ключевая мотивация для них — это постоянные интересные инновационные проекты. Большое количество R&D внутри компании, много опыта, доступного любому, от стажера до генерального директора. У нас, кстати, очень плоская структура, всего три уровня управления, поэтому степень ответственности каждого сотрудника достаточно высока — следовательно, и возможности для инициативы высокие. Например, 10 лет назад один из сотрудников пришел в компанию на позицию стажера, вырос за это время и полгода назад уже занял роль директора департамента. В КРОКе нет ничего невозможного — это слова наших сотрудников.

Я слышал, что у вас все сотрудники активно занимаются спортом. И меня удивило, что многие увлекаются прыжками на батуте…

70% наших сотрудников занимаются спортом вместе с КРОК. У нас колоссальное количество корпоративных спортивных программ от классических: футбол, волейбол, хоккей, теннис, до необычных: дайвинг, батут и т.д.

Это все есть у вас в офисе? Или вы просто оплачиваете занятия?

И то, и другое. У нас в офисе есть тренажерный зал, который работает 24 на 7 — естественно, бесплатный для сотрудников. Там же проводятся и групповые занятия, про которые я говорила. Но, например, с батутным центром, который недалеко от офиса, мы договорились.

Почему именно батут?

Года четыре назад темой корпоративного Нового года был «Cirque du CROC». Это была фантастика! Мы позвали сценаристов и циркачей из Сан-Франциско, которые ставят Cirque du Soleil, и они на протяжении четырех месяцев работали с нашими сотрудниками. Прыжки на батуте – один из номеров. Ребята подготовили его, выступили. Всем очень понравилось, решили запустить корпоративную программу. Это и спорт, и переключение. Все идеи идут от сотрудников. HR не придумывает за них.

Супер! Я знаю, что у вас еще были проекты по геймификации. Расскажи подробнее.

Я не слукавлю, если скажу, что КРОК — одна из первых компаний, которая стала геймифицировать свою деятельность. Наша внутренняя валюта — бобрики — появилась еще в оффлайн режиме лет 13 назад. Сейчас мы стараемся добавить игры и драйва практически во все бизнес-процессы. Например, нам надо делиться проектным опытом внутри компании. Чем больше ты им делишься, тем больше ты набираешь баллов, они конвертируются в бобрики, которые ты тратишь в корпоративном интернет-магазине. Это постоянная движуха. Количество бобриков также влияет на твой уровень. За отдельные процессы сотрудники могут заработать бейджи. Для обладателя определенных бейджей доступны дополнительные возможности: посещение специальных мероприятий, доступ к ключевым экспертам компании. В общем, мы стараемся геймифицировать все, что можно.

Есть мнение, что HR-отдел IT-компании может много чего придумывать себе внутренними силами. Расскажи, делают ли ваши разработчики вам какие-то продукты для HR?

Конечно, делают. Мы, честно сказать, только своих ребят и подключаем. Все новинки для внешнего рынка мы тестируем, естественно, внутри. И нашу корпоративную соцсеть делали сотрудники КРОК, более того, они продолжают помогать. Это самое важное: просто поставить айтишный продукт — это мало, надо правильно его внедрить.

А есть какие-то интересные кейсы?

Разумеется! Например, темой прошлого корпоративного Нового года была «IT is art». Творческие команды сотрудников готовили айтишные арт-объекты. Одна команда, которая собралась из разных департаментов, сделала фантастическую вещь. Ты подходишь со своим пропуском, прикладываешь его к считывателю, и он тебе рисует карту твоих коммуникаций внутри компании за прошедший год!

Как они это сделали?

Сделали IT-продукт for fun, для Нового года, чтобы выиграть приз. Естественно, когда я это увидела, я поняла, что из этого можно выудить кучу полезной информации. Сейчас карты коммуникаций для меня рабочий IT-инструмент, который я использую для внутренней обратной связи между сотрудниками. Есть множество вариаций его использования, хотя изначально это была идея, которая выросла как подарок компании.

Очень необычно! А что-то еще такое для HR есть?

Да. Наверное, тут мы тоже одни из первопроходцев на рынке. HR в КРОК не совсем классический: мы не только кост-центр, но еще и профит-центр. Потому что появляются определенные экспертизы в рамках HR, и наши заказчики просят этим делиться и делать какой-нибудь консалтинг на эту тему. Это как один из векторов. И второй, наверное, самый интересный — в рамках Учебного центра КРОК`ОК мы разработали услугу Learning Management As A Service. Ты, например, как руководитель компании или HR-директор можешь прийти ко мне и сказать: «Полин, я хочу корпоративный университет отдать тебе на аутсорс. Я не хочу ничего делать. Но я хочу супер автоматизированную систему, личный кабинет для каждого сотрудника.

Хочу, чтобы ты обеспечила мне дистанционный и очный контент». И через два дня ты даешь мне имейлы своих сотрудников, у тебя появляется услуга управления обучением, я тебе в онлайне выгружаю отчеты, мы с тобой делаем дистанционный формат, общий — в зависимости от твоих потребностей. Корпоративный университет становится диджитал, потому что это все быстро делается из облака, все летает, и никакого внедрения и связки с внутренним IT, если ты этого не хочешь.

Это же касается не только айтишников? Я могу обучать кого угодно?

Конечно. И это даже больше актуально для компаний, у которых много массового персонала. Вот тебе надо обучить 3 000 людей новым политикам безопасности. А у тебя нет системы дистанционного обучения. Ты взял в аренду эту услугу, обучил за две недели всех своих сотрудников — и все, больше тебе эта услуга не нужна, ты за нее больше не платишь. То есть все очень гибко.

Сейчас все говорят про диджитализацию, которая действительно повсюду. Если взять все департаменты внутри HR: и обучение, и развитие, и найм — что у вас больше всего диджитализировано?

Я сейчас скучно отвечу, что все. Кадры, например, у меня тоже диджитал.

Расскажи.

Например, мне нужно заказать справку с работы. Знаешь, как я это делаю? Я нажимаю одну кнопку, справка автоматом подтягивает всю нужную информацию из всех систем, и она вылезает на принтере в финансовом департаменте, где на нее ставят печать. Еще сейчас отдел кадров думает в сторону ботов для Telegram, чтобы заказ справок в компании был возможен через мессенджер.

Это идея кадровиков?

Да. Я считаю, что нужно прокачивать всех сотрудников на тему «Я — диджитал». Когда каждый человек на своем месте думает, что можно перевести в цифру.

Мне всегда интересно, как российские компании учатся чему-то новому. Вот ты лично где черпаешь информацию? Как находишь, что нового происходит на рынке, куда вести HR?

Я всегда считаю, что есть кто-то умнее, и таких людей очень много. Есть компании, в которых сделано лучше. Поэтому надо постоянно стараться обмениваться опытом. При любой возможности. И конечно, это не надо делать только в рамках российского рынка, хотя мы тоже классные, мы молодцы. Но надо смотреть и зарубежом. Мой личный KPI: раз в месяц я обязательно должна общаться с внешними экспертами. Это можно делать в рамках конференции, круглых столов, скайп-звонков. Я стараюсь в российских и иностранных HR-сообществах улавливать тренды. Увидел интересного спикера — выходи на него и разговаривай с ним.

Вы как IT-компания точно заглядываете в будущее, я надеюсь, и в HR тоже. Куда мы движемся?

Я думаю, что лет через пять точно мы все будем как минимум программировать на Python. Хотя бы на базовом уровне. Наша профессия сильно трансформируется. И это, кстати, не только мое мнение. Я вхожу в группу при Ассоциации стратегических инициатив России, которая работает по поручению президента над созданием рабочих групп в рамках перехода в цифровую экономику. Практически все профессии будущего, в том числе массовые, будут требовать от нас как минимум алгоритмического мышления, а как максимум, мы все станем чуть-чуть программистами.

Что бы ты посоветовала небольшим бизнесам, которые только-только делают первые шаги и мечтают стать большими и успешными. На что им надо обратить внимание?

HRам посоветовала бы даже в рамках небольших компаний или стартапов не отрываться от бизнеса. Не надо воспринимать себя как функцию, которая сопровождает бизнес или помогает ему в чем-то. Воспринимайте себя как часть бизнеса. Понимайте, чем бизнес занимается, почему он эффективный или неэффективный. Не отстраняйтесь, не уходите в узкий функционал. Небольшим компаниям — берите людей с драйвом. Бизнес делают люди. Только люди. Это самое важное.

Когда у тебя поток из 100 или 1 000 резюме, как эти горящие глаза разглядеть?

Искусство рекрутера. (смеется) И конечно, руководителя. У меня есть кандидаты, с которыми я лично провожу по три раунда встреч, и я им продаю работу. Стоит учитывать, что «горящим глазам» нужно, и это задача, в том числе, руководителей.