Ольга, вы недавно перешли в Mail.Ru Group из Северстали…

Месяц назад. Ощущение, что полтора года прошло (улыбается).

Почему вы приняли оффер?

(вздыхает) Это было непростое решение, потому что проект, которым я занималась до перехода, был очень интересным. В Mail.Ru Group привлекла современная индустрия, и команда, и вызов, и новая экономика. И наверное, что я пришла в Mail.Ru Group как в бизнес-инкубатор, где одновременно находятся «сто» компаний. Они абсолютно разные, со своими особенностями, с непохожими культурами — и это очень сильно заряжает.

Северсталь - серьезная металлургическая организация. Mail.Ru Group – современная IT-компания. Насколько комфортно вы влились в новую среду?

Путь в Mail.Ru Group у меня проходил через несколько этапов. Сначала я работала в ЮКОСе (глобальная нефтяная компания), потом в МАРСе (глобальная FMCG компания), потом в Северстали в Москве, затем я на три года уехала на наши американские активы и была там президентом по персоналу. И конечно, вкусила все многообразие HR-технологий и практик западного мира. Когда Северсталь продала актив в Америке, я вернулась в Севергрупп, это управляющая компания активов Алексея Мордашова. Там у меня была уже совсем другая роль, связанная с инвестициями и построением бизнеса в области HR Tech и Edu Tech. За полтора года мне удалось пересмотреть/поработать с огромным количеством разнообразных технологичных проектов в России и по всему миру. Наверное, если бы этого всего этапа не было, я бы не получила навыки и знания, необходимые для перехода в Mail.Ru Group.

Как управлять IT-персоналом? Есть какие-то особенности?

Очень даже приятно. Большинство ребят и девушек интеллектуальные, глубокие, в хорошем смысле сдержанные и интересные люди. Особенности, конечно, есть. Если ты что-то делаешь не так, в других индустриях сотрудники могут сдержаться и молча, например не выполнить намеченное. А здесь моментальная обратная связь: сразу говорят, что не так, что не работает, что нужно улучшить. Например, даешь какое-то неинтересное упражнение на тренинге, пишешь всем о новой идее, — народ встал/написал/сказал, что это скучно, не нужно, полная фигня, и может даже сразу уйти с тренинга.

В любой компании, особенно большой и популярной, есть какие-то проблемы. Вы уже их обнаружили?

У нас много крутых программ с вузами. Представьте, например, такой кейс: молодой выпускник приходит в Mail.Ru Group как в первую компанию. Всегда кажется, что трава зеленее где-то в другом месте. И он начинает думать: «А вдруг я что-то пропускаю...» Вопрос в том, как сделать, чтобы человек, реализовал все свои креативные мечты у нас, а если все-таки решил попробовать себя в каком-то стартапе, то мог попробовать что-то еще и вернуться к нам, если ему вдруг там не понравится.

Вы готовы обратно принимать?

Да, но не всех, конечно. И мы с командой сейчас думаем, как сделать возвращение более простым. Не секрет, что при изменении обменного курса года два назад, специалисты, у которых есть возможностью зарабатывать в долларах, стали смотреть за границу. Скажу как человек, который вернулся из Америки в Россию: если вопрос только в деньгах, то там можно прижиться. Но если хочется двигать проекты самому, создавать новые продукты, отвечать за интересные задачи – надо возвращаться. Моя задача сделать все возможное, чтобы все мечты с точки зрения профессионального развития можно было реализовать внутри нашей группы, и сотрудникам не хотелось уезжать. И конечно, помочь людям, которые хотят вернуться, а таких есть и не единицы.

Я недавно был на встрече, где обсуждалась тенденция давать сотрудникам долгосрочный отпуск на полгода или год.

Когда я еще работала в Mars, там вводили такой отпуск, и сейчас это уже активная практика. За долгую карьеру в компании сотрудникам дают максимум 6 месяцев отпуска с сохранением за ними должности. Мне нравится эта идея. Я не думаю, что она для всех подходит и всем нужно ее использовать, но есть уникальные случаи, когда это вполне возможно. Особенно в индустрии интернета, когда все хотят сделать свой стартап. Неважно, программер ты, прогер — я еще не выучила весь сленг (смеется) — в общем, если ты гик, понятно, что твоя мечта — покорить и изменить мир.

Значит возвращение и поддержка хороших сотрудников в компании — это самая большая проблема?

Этот фокус существует у любой хорошей компании, правильных сотрудников всегда важно сохранять. Наверное, самый яркий вызов, который меня в том числе и привлек в компании — это форма нашей работы: кто-то ее называет аджайл, кто-то сетевая организация, кто-то созвездие брендов. Проекты находятся на разных стадиях: у одних активный рост, другие только начинают развиваться, третьи уже успешны. И вот как объединить их всех, сохранить целостность и синергию, но при этом убрать лишнюю бюрократичность — самый большой вопрос.

И как вы интегрируете бизнесы в свою корпоративную культуру? Ведь Mail.Ru Group часто приобретает различные компании: совсем недавно слышал в новостях, что вы купили Delivery Club.

Новые источники роста для нас сейчас очень важны, и при этом развивать текущие бизнесы тоже необходимо. И цель культуры компании, процессов и систем — реализовывать это как бизнес-инкубатор, который своим существованием гарантирует, что будет синергия, обмен опытом, «перекрестное опыление» с целью ускорения темпов роста и внедрения инноваций, повышения прибыльности. Например наши проекты «Деньги», «Поиск» помогают нашим же социальным сетям запустить новые сервисы, например, денежные переводы. Есть и много других таки успешных историй. Причем проекты присоединяются не только извне, но и вырастают изнутри как, например, «Юла» или «Тарантул». Наша задача — помочь им вырасти, решить различные вопросы. Словом, мы образуем созвездие брендов. В западной практике есть термин coopetition: когда мы понимаем, что нам лучше держаться вместе и противостоять конкурентам, но при этом внутри мы яркие бизнесы, которые объединены общими сервисами, и системами, и процессами, и практиками.

Если у человека есть возможность создать собственный проект, зачем ему приходить в Mail.Ru Group?

Это наше отдельное направление, быть привлекательным инкубатором для стартапов. Во-первых, мы обеспечиваем доступ к экспертам. В нашей компании работают одни из лидеров технологической индустрии, и иметь доступ к ним, возможность общаться и получать советы, коучинг — немаловажно для проекта, особенно на начальной стадии. Во-вторых, у сервисов Mail.Ru Group самая большая мобильная аудитория. Больше 77 млн активных пользователей в месяц — я не знаю, кто еще может похвастаться таким трафиком. Я не говорю уже о десктопной аудитории и о базе всех пользователей. Мне кажется, это очень лакомый кусочек для любого интрнет-стартапа. В-третьих, маленьким стартапам не всегда легко получить качественную поддержку IT back-end сервисов, или юридическую поддержку, или налоговую, или финансовую, или HR. Mail.Ru Group предлагает такую помощь, но при этом не нарушает целостность проекта, сохраняет его корпоративную культуру.

Ольга, вы пришли на топ-менеджерскую позицию в HR. Вы уже знаете задачи, которые стоят перед вами на ближайшие несколько лет?

С точки зрения работодателя, который предлагает бизнес-инкубатор, задача— постоянно развивать процессы обучения и подбора, работу команд и руководителей, чтобы обеспечить среду, гарантирующую синергию и обмен опытом. Вторая задача — инвестировать в качество наших руководителей команд. Есть известное выражение: приходишь в компанию, уходишь от руководителя. Давайте посмотрим на типичного руководителя в интернет-индустрии: человек с техническим образованием сделал проект, и его продвинули координировать группу. Он по-прежнему хочет делать крутой продукт, войти в историю, поэтому занимается проектом. Но у него теперь команда, но он совсем не знает, а иногда не очень и хочет ее мотивировать, эффективно делегировать, развивать, обсуждать карьеру и так далее.

Но руководители разные бывают.

Я сейчас специально обобщаю. Иногда сотрудники уходят, потому что не построили отношения с руководителем, он не дал им возможность развиваться, не учитывает идеи и предложения, создает сложные ситуации в коллективе, не показывает перспективы роста, не хвалит за хорошо выполненные задачи. Поэтому мы продолжаем инвестировать в наших руководителей и хотим сделать лучшую школу для руководителей в России.

Еще есть какие-нибудь задачи?

Да. Третья цель связана с социальной ответственностью нашего бизнеса: развитием и подготовкой молодежи. Мы работаем с пятью вузами, около 4 000 студентов поступило к нам на программу за пять лет. Очень жесткий конкурс, как MBA: сложно поступить, сложно учиться, но если ты заканчиваешь — ты востребован везде, не только в Mail.Ru Group. У нас есть разные программы, 50 курсов.

Вы учите программированию?

Да, но готовим мы студентов комплексно. Мы прекрасно понимаем, что одних навыков программирования человеку, который уходит в новый мир профессий, недостаточно. Поэтому у нас много практики, проектов, командной работы, презентаций — всего, что нужно любому специалисту. И ребята, которые пришли к нам сначала на стажерскую программу, не задерживаются на первых уровнях позиций и очень хорошо растут.

На стажерские программы к вам могут попасть только те, кто закончил ваши образовательные проекты?

И да, и нет. Раньше мы были очень сфокусированы на работе с вузами, и сейчас продолжаем это делать, у нас очень хорошие результаты, но, например, в Mail.Ru Group недавно пришла компания GeekBrains, с которыми мы можем сделать охват намного шире. У нас есть мечта: готовить специалистов на всех уровнях экспертности, сделать обучение доступным в любой точке страны и мира, а также помочь с профориентацией в мире новых профессий любому школьнику. Хотя мы уже и так «опыляем» весь рынок и выпускаем профессионалов в области IT.

В основном вы выращиваете сотрудников внутри компании? Или все же берете людей со стороны?

У нас получается микс. На более высокие позиции мы растим изнутри и берем людей из других компаний. Но в некоторых областях очень важны свежие навыки и математические знания. Когда человек какое-то время не использовал эти навыки, свежесть уходит. Например, на те задачи, где используется машинное обучение и большие данные, мы берем выпускников. Кроме того, программисты со стажем не всегда открыты новому, в отличие от молодых.

Можно сказать, что у вас в основном работает молодежь?

Есть разные сотрудники, но средний возраст около 28-30 лет.

Замечаете ли вы различия в управлении молодыми и более взрослыми сотрудниками?

Мне кажется, разница между поколениями преувеличена. Конечно, надо молодежно выглядеть, быть энергичными, оборудовать пространство ярко и интересно, потому что у молодого поколения требования выше, чем у старшего. Но всем нужны хорошие условия труда, правильный руководитель, интересные задачи, возможности для карьерного роста, продуктивное общение.

Вы говорили о том, что большое внимание уделяете обучению руководителей. Что вы делаете для выращивания звезд менеджмента у вас в компании?

Наше развитие построено по принципу 10-20-70. 10% - это обучение, чтение книг, прохождение онлайн-материалов, лекции. Вторая часть — это обратная связь, наставничество, наблюдение за хорошими и плохими примерами. И 70% - это практика. Мы делаем фокус на кросс-проектное общение. Также, поскольку мы компания технологическая, внутри у нас все тоже очень мобильное и цифровое, и очень высокие требования к качеству всех внутренних процессов, в том числе и в обучении. Мы используем различные мессенджеры, блоги, конференции… Еще у нас есть пул внешних коучей и внутренних наставников, и это очень хорошо работает, потому что формат один на один, особенно в интернет-индустрии, очень комфортен. Обучение в группах чуть хуже идет. Очень популярен курс для руководителей по психологии, чтобы разобраться в человеческой природе и находить подход к любому сотруднику.

Как вы считаете, ответственность за управление людьми больше лежит на менеджерах или на HR-отделе?

Ответственность за управление людьми лежит на руководителе. Но в реальности обычно встречаются две крайности. В огромных компаниях с вертикальной интеграцией, где все очень специализировано, менеджеры видят, что HR нанимает, обучает, увольняет — и часто забывают об ответственности. А в стартапах наоборот, руководитель чувствует ответственность за все, и иногда HR даже сложно помочь. В общем, идеал найти непросто.

Как вы ищете людей себе в команду?

Мне повезло, у меня уже есть очень сильная команда. Они в хорошем смысле бойцы, которые очень хорошо понимают бизнес, настроены на клиента и придумывают быстрые классные решения.

И все же, если бы вам пришлось сейчас набирать новый коллектив, какие критерии для вас важны?

Три самых главных фактора: глаза горят, фокус на клиента есть и желание придумывать и креативить просто не ограничено. И кроме того, мотивация, открытость новому, желание экспериментировать и сосредоточение на бизнес-задачах. Еще мне нравятся люди, которые умеют немножко посмеяться над собой. Жизнь, конечно, серьезная и важная штука — но самоирония и достоинство, по-моему, очень дружат и помогают справляться с любыми сложными ситуациями и высокой нагрузкой.

Расскажите, какие новые технологии в HR вы используете?

Разумеется, интернет-компания не может себе позволить быть не технологичной внутри. Когда я пришла, мне сразу установили приложение на телефон, через которое можно звонить, находить кого угодно, одобрять любые командировки, счета, заявки — вообще делать все, что хочешь. Интранет — тоже наша гордость. Там блоги по интересам, хобби и языкам программирования, технологиям и так далее, в которых люди активно обсуждают важные вопросы, список скидок, возможность подать объявление, идею и поучаствовать в тестировании нового продукта, возможность сказать спасибо, огромный список полезных рассылок, которые ты можешь настроить под себя, для общения пользуемся мессенджерами и социальными сетями, есть и фактически мини-LinkedIn, можно находить людей по определенным признакам и интересам.

Ольга, вы верите, что скоро big data и искусственный интеллект будут настолько активны, что по одному клику можно будет моментально получить всю нужную информацию о человеке?

Работая в интернет-компании, я точно верю, что это настанет (улыбается). Но пока в компании работают не роботы, а все-таки люди, то соискатели должны подходить культуре компании, команде и конкретным руководителям. Конечно, сейчас ускоряется и упрощается поиск и отбор нужных людей, оценки, интервью… Но финальное решение все равно будут принимать люди. Можно преодолеть все этапы, но потом что-то пойдет не так, и вы не договоритесь с руководителем. И никакая предиктивная аналитика не сможет этого предсказать.