Михаил, расскажите, что такое «Лаборатория умного вождения»?

Лаборатория умного вождения подключает автомобили к интернету, если говорить очень просто. Наша компания занимается созданием программного обеспечения для коммерческих пользователей, частных клиентов — например, страховых компаний, автопроизводителей и автодилеров. Для каждого из этих направлений у нас есть отдельные продукты.

Как давно вы существуете и сколько у вас сотрудников?

В нашей команде около 50 человек. Полтора-два года мы занимались разработкой продукта, и в этом году начали активно продвигать его на рынок.

Получается, вы IT-стартап?

По сути, да. Пока мы инвестиционный проект — еще не начали окупать себя сами.

И у вас есть свое производство?

Да. Когда мы делали решение, которое устанавливается в диагностический разъем в автомобиле, на рынке российских разработанных продуктов не было. Мы делали проект на базе иностранного «железа» - американского, итальянского, израильского. У него был ряд недостатков, и ни одно готовое «железо», к сожалению, нам не подходило. Плюс еще сыграла роль курсовая разница. Поняли, что целесообразнее будет разрабатывать самим. Сейчас мы собираем наши устройства в России, под Тулой.

А зачем машины вообще подключать к интернету?

До сегодняшнего дня автомобили ездили сами по себе, если их и подключали к интернету — то просто устанавливали сигнализации. Но сейчас это становится трендом. Мы устанавливаем на автомобиль устройство, подключаем его к интернету и для пользователей — клиента или автопроизводителя — полностью доступны данные по автомобилю.

То есть я на телефоне открываю приложение и там все вижу?

Конечно. Вы видите, сколько у вас бензина осталось в баке, все свои маршруты передвижения, превышение скоростных режимов. Также доступна программа оценки вашего водительского мастерства.

Откуда пришла идея? Насколько я знаю, раньше вы работали в корпоративной среде…

Вообще, я был к довольно близок к рынку автомобильной телематики. Около четырех лет я работал в страховании, потом семь лет — в двух компаниях, которые занимаются системами автомобильной безопасности. Когда тренд «умного» страхования только начал зарождаться, мы с моим партнером увидели перспективу и нереализованные возможности. Собрали команду, сделали проект и начали искать инвестора. С учетом бэкграунда и опыта работы на этом рынке, все пошло довольно легко.

Вот у вас уже двухлетний опыт работы в своем стартапе. Было ли что-то такое в корпоративной среде, по чему вы сейчас скучаете?

Да, конечно. Было больше свободного времени. Но у меня уже был свой небольшой бизнес, и я понимал, каково это — быть предпринимателем. Это значит, что ты работаешь с утра до вечера семь дней в неделю. Даже при всем желании забыть про работу в выходные, ты все равно вынужден решать вопросы. Я уже два года живу этим, стал гораздо меньше времени уделять друзьям, родственникам, семье. Конечно, тут больше ответственности: если, работая в корпорации, ты еще можешь иногда схалтурить, то здесь такое уже непростительно. У тебя есть только один человек, который оценивает твои результаты — это ты сам.

А какие плюшки есть в своем бизнесе?

Когда ты работаешь в какой-то системе, очень просто критиковать ее со стороны. Ты говоришь: «Здесь мой руководитель делает неправильно, и вообще, они занимаются полной фигней, вот я бы все исправил». Когда ты внутри бизнеса, ты понимаешь: «Ага… Теперь понятно, почему он так делал». При этом ты сам задаешь направление, как ты чувствуешь, как видишь, не оглядываясь на чужие желания или оценки. Я сам выбираю, как все делать в своей компании. И ответственность только на мне. Это и плюс, и минус одновременно.

Михаил, вы из корпоративной среды, не будучи программистом, создаете айтишный проект. И сталкиваетесь с ситуацией, когда вам надо набирать IT-специалистов, ставить им задачи, контролировать. Расскажите про этот опыт.

Вся сложность этой истории в том, чтобы найти тех, кто знает, как и что сделать. Например, люди, которые занимаются «железом», считают, что софт — это очень сложно. И наоборот, те, кто занимается софтом, считают, что нереально сделать «железо». Только когда все люди были найдены, мы начали дорисовывать проект.

Вы искали их по знакомым?

Только на рынке. В основном, это недооцененные специалисты. В России есть проблема: инженеры и программисты не очень хорошо умеют себя продавать. Большинство наших инженеров — это взрослые мужики за 40 лет, интроверты. Такая старая советская школа, они довольно консервативны и не любят себя рекламировать. Говорят: «Я могу. Надо доказать — покажу». И все.

Говорят, что сейчас большая нехватка айтишников на рынке. И многие компании сфокусированы на то, чтобы растить поколение со школьной скамьи. Не думаете ли вы, что программисты и инженеры «за 40» — менее гибкие, современные и, может, используют только старые методы? А молодые ребята могут делать что-то круче, быстрее, лучше.

Это зависит от человека. Да, может, возрастные программисты не такие инновационные. Пусть мы используем более консервативные инструменты, не несемся сломя голову к суперсовременной архитектуре ПО. Но мы делаем проект для конечного потребителя и имеем дело с автобизнесом, поэтому можем где-то поступиться инновациями в угоду такой важной стабильности наших продуктов.

А нехватку специалистов чувствуете?

Если бы вы задали этот вопрос IT-директору, он бы сказал: «Чувствуем!». Задач больше, чем людей и ресурсов, часто встает вопрос приоритета — и это абсолютно нормально. Нельзя, к сожалению, дать разработчикам именно столько людей, сколько они хотят. Это всегда борьба за бюджет: они хотят больше, я хочу меньше, и мы находим баланс.

У вас есть сотрудник, который занимается HRом?

Да, конечно, у нас есть опытный HR. И его мы тоже нашли на рынке. Он когда-то очень давно собеседовал меня на работу. Меня удивил его подход. Не секрет, что HRы иногда формально подходят к делу: отсматривают кадры с какого-нибудь поискового ресурса и отдают их руководителю направления. Максимум еще проведут первое собеседование, где сравнят человека и его резюме. Я столько интервью проходил, так часто бывает: шаблонные вопросы задают — и понимаешь, что человек отрабатывает «галочки». Это неинтересно. Наш HR подходит с душой, разбирается, погружается. Все довольны.

Что для вас критерий успешного HR-менеджера?

Раньше наш IT-директор сам подбирал себе сотрудников. Он проводил собеседования и брал на работу одного кандидата из 10-ти. С приходом HR очень повысилась эффективность: сейчас IT-директор выбирает одного из пяти. С учетом того, что собеседование в отдел разработки у нас длится около восьми часов, это для нас большая экономия времени.

Получается, один из критериев — качество кандидатов.

Да, HR отсекает на определенном уровне некоторые вещи. Например, видит, подходит человек в команду или нет. Это коллектив, в котором ты проводишь больше времени, чем с семьей, и всем должно быть комфортно.

Так, что еще? По каким критериям вы выбрали себе HR и теперь понимаете, что он действительно успешен?

Один из основных критериев — сколько люди работают у нас в компании. Опять же, важна обратная связь с руководителями направлений, которую они дают после общения с кандидатами.

Михаил, представьте: приходит к вам человек с заявлением и говорит, что решил уйти. Как считаете, надо его удерживать или нет?

У меня буквально сегодня был такой разговор. Есть руководитель, талантливый человек, который по своим жизненным обстоятельствам решил уволиться. Ему надо отдохнуть, большая нагрузка и так далее. Но для нас это очень важный сотрудник, один из ключевых. Мы договорились, что он просто будет работать на меньший объем, два-три дня вместо пяти. В нашем специфическом бизнесе специалистов очень сложно найти, особенно такую серьезную экспертизу. Для нашего проекта это даже не вопрос цены человека, а времени: каждая секунда золотая, потому что конкурент не дремлет, ни в мире, ни в России. И поэтому, когда есть возможность сохранить человека, поговорить с ним, понять, почему это произошло, что ему не нравится — я всегда это сделаю.

А есть ли смысл удерживать? Если человеку пришла идея, что он хочет уйти, он вышел на рынок труда, может, даже нашел что-то. Удержите еще на пару месяцев, ну на год — все равно уйдет.

Здесь вопрос целей и причин. Важно разобраться. Иногда это просто крик о помощи — ему отпуск надо дать, может, человек год работает без отпуска. А если у человека нет адекватной причины, «ой, я не знаю, надоело», если видно, что не надо ему работать в компании — конечно, я не удерживаю. Насильно мил не будешь. Но для любой команды потеря человека, особенно ключевых компетенций, особенно на таком этапе активного развития — это всегда удар. Когда ты создаешь с нуля IT-проект, у тебя есть, условно, 15-20 человек, голый лист бумаги и два компьютера — люди решают все.

Вот когда у вас был голый лист бумаги в самом начале, вы задумывались о том, как будете строить свою HR-стратегию? Какую зарплату будете платить, как к людям относиться… Или это все пришло в процессе?

Я буду говорить про костяк, про топ-менеджеров, которые руководят направлениями. Во-первых, мы решили платить хорошие деньги. Причем, с прицелом на то, что их будут переманивать. Что и произошло: через год-полтора половина моей команды прошла через мощную хантинговую HR-структуру. Но мы серьезно выстроили стратегию, в том числе оплаты труда и создали сложные условия для наших конкурентов. Переманивать наших сотрудников с небольшой переплатой не было смысла, а большая переплата хуже ложится в логику проектов. Конечно, рано или поздно возникнут исключения из этой практики. Рынок «умного» страхования — живой, с высокой конкуренцией. Тем более, мы не скрываем, кто у нас работает.

Одна из частых стратегий, чтобы не переманивали — это как раз везде спрятать имена и фотографии.

Мы это обсуждали. Думали: давайте запретим сотрудникам в социальных сетях постить, где они работают. Давайте уберем фото с сайта. Но решили, что лучше другими способами удерживать: мотивацией людей, оплатой труда, графиком, обстановкой в коллективе — чем пытаться их как-то оградить.

А чем завлекаете к себе? На рынке столько интересных проектов и компаний. Почему выбирают именно вас?

Проектов интересных много… на первый взгляд (смеется). Мы сразу объясняли людям, какая у нас цель, что мы собираемся делать, какая у них роль. Что у них будет свобода действий и принятия решений в своем направлении, мы не будем их мучить строгим графиком…

Некая идея.

Конечно. У нас работают люди из крупных страховых компаний, которые тоже руководили подразделениями, где тоже немаленькие зарплаты, солидные бренды. Например, у нас нет ДМС, а там есть.

Как представитель компании-стартапа, очень хорошо понимаю, как бывает непросто конкурировать. Хотя сейчас это все становится не таким важным.

В молодой компании важно доверие к руководителю и собственникам проекта. Чтобы люди понимали, что вся эта история выстрелит, что они получат свою часть пирога и не будут всю жизнь работать только за зарплату. Многих мотивирует идея стать лучшими на рынке. У нас команда радеет за это: быстрее, выше, сильнее — все пионерские девизы актуальны.

Расскажите, что происходит в мире. Как «умные» автотехнологии развиваются на других рынках? Мы догоняем тенденции или нет?

В принципе, все находятся примерно на одном уровне. В России долго было большое количество угонов, и все автомобильные технологии довольно активно и быстро развивались. Так что наши проекты себя отлично чувствуют. Есть несколько отечественных стартапов, которые сейчас работают на территории Китая, Саудовской Аравии, в Сингапуре, в ЮАР.

А вы планируете выход на другие рынки?

Да. У нас в этом году уже предусмотрены несколько международных выставок, где мы будем демонстрировать свои технологии. У нас есть представительства в Индии, в Чехии, которые ведут переговоры с различными партнерами. Конечно, мировые рынки очень перспективны. Мы ощущаем себя конкурентоспособными с технологической точки зрения и не видим глобальных проблем выхода к иностранным производителям. Есть нюансы, глобальные контракты, конкуренты… Но дорогу осилит идущий.

Как вы думаете, когда на московских дорогах машины будут ездить сами, без водителей?

Это вопрос больше не технологический, а психологический и административный. Во-первых, под это нужна законодательная база. Во-вторых, люди должны быть морально готовы к этому. Ну и, конечно, дороги. Чем сложнее дорога, тем сложнее всем этим компаниям реализовывать сервис автопилота. При этом важна еще экономическая составляющая. Сколько людей занимается, к примеру, автоперевозками? Представьте: автомобили станут беспилотными, и мы всех увольняем. Что они будут делать? Куда пойдут? В Америке сейчас точно такие же вопросы обсуждаются.

В России, я знаю, водители составляют 7% населения.

Представляете, в перспективе 7% взрослых мужиков перестанут иметь возможность зарабатывать деньги извозом или дальнобойными перевозками.

Так это же все равно рано или поздно случится. Может, им уже пора задумываться, как менять профессию?

Много нюансов. Эти машины надо будет обслуживать… Вся роботизация, автоматизация, конечно, ведет к потере рабочих мест. Нельзя так сразу всех пустить на автопилот. Надо делать это плавно.

Согласен. Михаил, что бы вы посоветовали молодым предпринимателям, которые только начинают свой бизнес?

Очень важно не тратить время. Когда появляется идея, надо сразу же начинать формировать команду и видение того, кого ты видишь на ключевых позициях. Не надо ждать, пока ты найдешь деньги и зарегистрируешь юр. лицо. Команда должна быть готова заранее.

Желательно еще какие-то задачи ставить команде, пока ты даже еще не запустил проект, чтобы посмотреть, как они реагируют. Делают ли они без денег, вовлекаются ли в проект. Человек, который идет в новый проект, должен быть готов работать какое-то небольшое время на интересе. Помочь запустить идею без гарантии, что все состоится.

И конечно, надо прислушиваться к себе и своей интуиции.