Александра Григорьева (AIG): Нет ничего хуже, чем навязывать знания

Григорьева Александра
Руководитель академии обучения и развития ЗАО «АИГ»

Чтобы бизнес не стоял на месте, каждый сотрудник должен развиваться не только как профессионал, но и как личность. Секрет многих успешных компаний заключается в правильном обучении персонала. О том, какие тенденции наблюдаются сегодня в этой области, Александра Григорьева рассказала в интервью Арику Ахвердяну, генеральному директору VCV и ведущему программы «HR&Business» на канале Медиаметрикс.

Про AIG

Александра, расскажите, пожалуйста, за что вы отвечаете в рамках компании AIG?

По-русски мы это называем просто: обучение и развитие персонала. В европейской структуре я являюсь официальным экспертом по talent management – это управление кадрами и талантами, куда входит не только обучение, но и оценка персонала, развитие, succession planing – план преемственности.

Я всегда радуюсь и горжусь, когда российские специалисты являются экспертами и отвечают за другие регионы. Расскажите, пожалуйста, как происходит ваше курирование шестнадцати европейских стран?

Это интересно, но система в принципе не нова. Очень многие компании используют ячейки, которые являются экспертами в определенных областях и разрабатывают некоторые решения — например, система наставничества, коучинга, система оценки эффективности персонала. И дальше уже на локальных уровнях эти инструменты внедряют непосредственно сами специалисты и менеджеры по персоналу, которые потом дают обратную связь. Вот и в нашей компании есть такие центры экспертизы, которые курируют глобальные инструменты.

То есть, вы здесь решаете, что и как необходимо использовать, и отдаете это другим странам?

Да, мы также предоставляем все инструменты и поддержку, решаем вопросы, помогаем разобраться со сложностями.

Как много свободы каждой стране предоставляет головной офис?

Этот фактор зависит оттого, на каком этапе развития находится компания. Когда компания приводит все в порядок и стандартизирует — тогда степень свободы ограниченна, мало что разрешается делать самостоятельно. А в периоды роста — наоборот, дается больше свободы.

И как вам легче работается?

Есть свои плюсы и минусы в каждой ситуации. Я не могу сказать однозначно, что свобода это хорошо. Когда идет стандартизация, мы очень много узнаем о том, что происходит вокруг, появляется доступ к хорошим, эффективным инструментам, которые применяются в разных странах и бизнесах.

Расскажите, пожалуйста, про самые современные тенденции в области обучения персонала в больших компаниях и корпорациях.

Могу назвать три основных и самых ярких тенденции, которые я сама наблюдаю и радуюсь им. Первое — то, что сейчас отдел персонала и, в том числе, команда по обучению работает именно с бизнесом. То есть, это уже не отдельное мероприятие: HR решил провести какой-то тренинг, сотрудников собрали, обучили и все — нет. Сейчас это происходит в интересной форме сотрудничества, сотворчества HR и бизнеса. Мы смотрим, какие потребности у бизнеса, как он планирует расти, что появится на повестке дня в ближайшее время, к чему надо подготовить сотрудников. И затем решаем, что мы будем делать и кому адресовать. Например, у нас в компании очень развито бизнес-спонсорство.

Про бизнес-спонсорство

Что такое бизнес-спонсорство?

У нас есть определенный план развития на год, и на каждое из мероприятий приходится по одному бизнес-спонсору, который является его куратором. И прежде, чем мероприятие проводить, мы решаем с бизнес-спонсором, что именно нам нужно, что нас волнует, чего нашей компании не хватает. И в результате мы часто обходимся внутренними ресурсами, потому что уровень наших экспертов очень высок.

Бизнес-спонсоры — это руководители департамента?

Обычно это один из членов нашей лидерской команды. Это не принудительное мероприятие, а, скорее, волонтерство, которое отвечает интересам лидера.

И это его инициатива — быть бизнес-спонсором?

Да.

Значит, лидер из своего бюджета выделяет деньги и платит вам за организацию мероприятия?

Нет, самые главные инвестиции бизнес-спонсора — это его время, внимание, усилия, идеи, соображения…

Хорошо, первый тренд понятен.

Второй тренд — очень многие компании выходят за пределы своего маленького мира, и организовывают обучение партнеров. Мы готовы делиться экспертизой, которая есть в AIG. Например, у нас работает сильнейшая команда риск-инженеров, и раз в год для наших партнеров и клиентов мы проводим семинар по риск-инжинирингу. Это не влияет на наши продажи, на наш бизнес напрямую — мы просто помогаем нашим партнерам и клиентам лучше понимать это поле деятельности и открыто делимся нашей информацией, пониманием.

А кто является вашими партнерами?

Это наши застрахованные клиенты и брокеры — глобальные, например, Marsh, Aon, Wills, и локальные брокеры, основанные на территории РФ.

Перейдем к третьему тренду…

Мы все чаще говорим о личностном развитии. Чтобы сотрудники понимали, кто они как люди, без привязки к должности, свои сильные и слабые стороны. То есть, то, что является частью эмоционального интеллекта — одной из самых горячих тем в области обучения и развития.

Но ведь это территория самого человека и его самостоятельное право. Не может возникнуть перегиб, когда компания принуждает человека к личностному развитию, а он сопротивляется?

Очень хороший вопрос. Мне кажется, что о перегибе говорить рано, потому что мы в начале пути. Пока сотрудники реагируют очень открыто и расценивают это как возможность получить ответы на давно волнующие их вопросы.

И какие подходы вы используете для личностного развития сотрудников?

Один из наиболее популярных тренингов, который прошли 90% наших сотрудников — это Соционика, наука об информационном метаболизме. В английском варианте все знают ее как MBTI-методологию. Она определяет ведущий тип мышления и обработки информации. Например, кто-то хорошо работает с бумагами. А кто-то за секунды видит, какой перед ним человек и как лучше найти к нему подход. Вместе такие люди становятся универсальной командой, и начинается слаженное общение.

Например, кто-то хорошо работает с бумагами. А кто-то за секунды видит, какой перед ним человек и как лучше найти к нему подход. Вместе такие люди становятся универсальной командой, и начинается слаженное общение.

Про Соционику

Я не знаком с методологией MBTI, но я знаю типологию DISC, и мне кажется, что это лучшее, что придумали для руководителей. И я знаю примеры, когда некоторые сотрудники рисуют себе прямо на рубашке либо цвет, либо букву — какое-то обозначение, кто он по типажу и как с ним надо выстраивать коммуникацию. У вас есть что-то подобное?

Такого нет, но у нас вошли в обиход речи соционические термины. Мы часто говорим: «Ну, я же логик, я вот это вижу. А ты — этик, помоги мне найти контакт с этим человеком...»

А в Соционике тоже четыре типа или больше?

Соционика рассматривает четыре основных дихотомии. Логика — этика, интуиция — сенсорика, экстраверсия — интроверсия, рациональность — иррациональность. В сочетании получается 16 типов.

И в MBTI такая же классификация?

Да, абсолютно, просто соответствует английским терминам. Интересно, что у MBTI и Соционики разные авторы, но все они выросли из Юнга. Поэтому эти методологии очень похожи.

Почему вы выбрали именно Соционику, а не DISC, например?

У нас был внутренний эксперт, который очень увлекался этой методологией и смог зажечь остальных. Мы не применяем Соционику при подборе и продвижении персонала — только с точки зрения личностного общения, самосознания и выстраивания коммуникации в команде. Она не является основой для принятия каких-либо решений.

А какие методологии вы используете для обучения персонала?

Один из ключевых инструментов называется «цикл Колба». Мы строим обучение, понимая, что перед нами не ребенок, а взрослый. Если мы попробуем учить взрослых так же, как детей, эффект будет абсолютно другой.

В чем отличие?

Ребенок — как чистый лист, он верит всему, что вы сказали. Огромная разница в том, что взрослый пропускает информацию через призму своего опыта и отвергает ее. Наш мозг настроен на сохранение статуса кво. Если я вам что-то расскажу, вы моментально вспомните: «Я делал вот так, и это у меня получилось. А то, что вы говорите — не работает. Значит, у меня все по-другому». А цикл Колба как раз помогает построить обучение так, что мы задействуем опыт.

Этот курс растягивается на несколько дней?

Нет, один цикл Колба может занять минут 20-30. Зависит от содержания: сколько практики и теории мы туда закладываем. Например, недавно мы делали тренинг по ситуационному лидерству, он проходил в течение четырех часов, и внутри было три цикла Колба. А сейчас мы делаем тренинг по презентационным навыкам, и у нас будет один цикл Колба, рассчитанный на три часа.

Расскажите, пожалуйста, как именно проходит цикл Колба в презентационном тренинге?

Сначала мы даем возможность сотрудникам сделать маленькую презентацию на заданную тему. Мы даем веселые, но непростые задачки: например, презентовать Госдуму последнего созыва первокласснику или IPhone 7 — пенсионеру. Дальше мы анализируем: что хорошо сработало, а что — нет, и почему так вышло. Затем выстраивается блок теории, где два эксперта — бизнес-спонсора нашей компании — расскажут все о презентационных навыках: классические правила оформления презентаций, как выбрать позу оратора, интонацию, как отвечать на вопросы и реагировать на аудиторию. И уже на финальном этапе мы даем более предметные, серьезные и близкие к бизнесу темы, чтобы применить полученные знания. Например, рассказать об индустрии страхования в 2050 году.

Как интересно!

Кроме того, в личностном общении сейчас очень много коучинговой методологии. Она применяется как в продажах, так и в работе менеджера и сотрудников. Недавно мы проводили обучение по ситуационному лидерству, и коучинговый, наставнический стиль — это один из четырех стилей лидерства. Кстати, это тоже одна из интересных тенденций: все современные концепции по обучению и развитию не выделяют «хорошее» и «плохое». Например, тренинг по ситуационному лидерству не говорит, что какой-то из стилей лидерства хороший, а какой-то плохой. Идея лидерства сегодня заключается в том, чтобы лидеры применяли разные стили в разное время к разным сотрудникам. И делали это осознанно.

Идея лидерства сегодня заключается в том, чтобы лидеры применяли разные стили в разное время к разным сотрудникам. И делали это осознанно.

О других трендах обучения

Есть еще какие-нибудь популярные методологии, кроме цикла Колба и коучинга?

Бизнес-игры — также одна из современных тенденций. Когда мы в игровом формате пробуем реальные бизнес-решения. Еще мы часто изучаем конкретные кейсы. Например, недавно мы строили кейс по продуктам страхования грузов, это достаточно сложная область. В основу кейса легла конкретная ситуация: груз вышел тогда-то, был застрахован, пропал — как вам кажется, что с ним случилось и покрывается ли это страховкой.

Один из трендов, который часто обсуждается — то, что обучение уходит в онлайн. Видите ли вы такой же тренд и, если да, как вы к нему приспосабливаетесь?

Естественно, этот тренд присутствует уже давно, и мы можем заметить, что он идет к нам с Запада. Появилось понятие blended learning: когда мы в обучении используем разные инструменты, смешиваем обучение в классной комнате на семинаре и прохождение разных онлайн-тренингов и вебинаров. И я вижу сопротивление, особенно у людей старшего возраста. Если вспомнить теорию поколений X, Y и Z – поколение X занимает доминирующий процент рабочей силы, и они считают, что онлайн-обучение является методом экономии на обучении персонала. В то время, как современные поколения Y и особенно Z склонны самостоятельно управлять своим временем: они смотрят видео или проходят вебинар, когда сами этого хотят. Онлайн-обучение дает больше гибкости и свободы, но, с другой стороны, не так отрабатывает и закрепляет практическую часть.

У вас в компании, скорее всего, работают все три поколения. Как вы адаптируете обучение? X учите в классе, а Y оставляете дома смотреть видеоролики?

Нет, за счет смешанного обучения мы предоставляем все инструменты. Просто где-то более охотно пойдут X, а где-то Y и Z. Мы даем полную свободу выбора, чтобы сотрудник сам простраивал свою карту обучения.

Используете ли вы какие-нибудь онлайн-платформы для обучения?

Да, конечно. Например, Adobe Connect – это одна из самых продвинутых виртуальных платформ для вебинаров. Также есть инструмент Think Tank, он фасилитирует общение больших групп. Если раньше были конференц-звонки на большое количество людей, то сейчас к этому параллельно можно подключать платформу Think Tank, с помощью которой сотрудники могут ответить на какой-то вопрос, дать свой фидбэк по тому, что прозвучало, выразить свое согласие или несогласие, и в режиме онлайн сразу же увидеть результаты.

Такой интерактив получается.

Абсолютный интерактив, к тому же он анонимен и конфиденциален. Это способствует большей открытости и готовности делиться тем, что раньше говорилось только за чашечкой кофе.

Александра, что вы можете посоветовать с точки зрения обучения персонала компаниям, у которых еще нет тренинговых отделов?

Мой главный совет: повышайте самоосознанность сотрудников. И тогда не нужны будут системы, модели, методологии. Люди сами будут тянуться к знаниям. Потому что нет ничего хуже, чем знания навязывать.

Полная версия интервью на «Медиаметрикс»