Артем, ты долгое время работал в крупной компании на топовой позиции, а потом начал делать свой бизнес. Что тобой двигало?

Наверное, на уровне причин это было бессознательное желание находиться рядом с близкими мне по духу людьми. Семь лет я проработал в KBE, это немецкая компания, которая занимается производством профиля ПВХ. И так получилось, что все топы, которые были моей командой, как один поменяли место работы. У меня был выбор: пойти вместе с ними, либо пойти своим путем. И я выбрал второе, потому что уже не было той новизны, которая драйвила меня все предыдущие семь лет. Но основной запрос был все-таки на близкую мне среду. Причем, я не сразу пришел к открытию своего бизнеса — сначала я искал подходящую компанию, даже проработал в одной месяца три. Но очень быстро понял: вероятность, что я найду то, что мне действительно нравится, очень невысока.

«Близкие по духу» люди, с которыми ты хотел быть рядом — это какие?

Хороший вопрос. Это «поточные» люди, с кем легко, весело и быстро. Безусловно, они любят то, что они делают. От них исходит живая энергия, они нацелены на результат. Спросите себя, с кем вы хотите быть. Да, мы все хотим быть рядом с людьми позитивными, легкими, быстрыми, светлыми, думающими, активными. Очень интересное общение получается тогда, когда мы можем быть друг для друга и учителями, и учениками одновременно. Ты знаешь что-то лучше, чем я; я знаю что-то лучше, чем ты — и мы друг друга самозатачиваем.

Расскажи, пожалуйста, немного про свой бизнес. Твоя первая компания - Фабрика окон...

Как говорит само название, мы занимаемся окнами и всем, что с ними связано. Компания существует с 2004 года. В основном, мы работаем с частными клиентами — это для нас самая интересная сфера: частный клиент — это самый честный и требовательный клиент. Окна — это сервис, и в свое время мы придумали философию «искреннего сервиса». Стали искать людей, которым близка эта тема, и у себя внутри культивировать.

Что такое «искренний сервис»?

Расскажу одну историю. Наша клиентка к 8 марта подарила нам сыроедческий шоколад, который она сама делала несколько часов.

Специально для вас?

Да. Она разместила у нас какое-то количество заказов, была очень лояльна, благодарна и подарила этот шоколад. Она делала его целый вечер и вложила туда много любви, эмоций. И мне кажется, что главное — это какой след оставляет твой бренд в душе потребителя. Я не могу сказать, что мы всегда оставляем правильный след, к сожалению, и мне за это бывает иной раз стыдно. Но я точно знаю, что мы работаем над тем, чтобы у людей было правильное послевкусие от общения с нами. И тогда возникает эффект снежного кома, накопительный, когда люди вспоминают твой сервис и рекомендуют. Это вызывает у наших сотрудников чувство гордости и понимание, что мы все-таки не просто деньги зарабатываем, а повышаем качество жизни и уровень обслуживания. Мы не занимаемся окнами, в каком-то смысле, мы занимаемся людьми.

Сколько сотрудников сейчас работает в твоей компании?

В Фабрике окон под 400 человек, в Adventum — 60.

Давай возьмем пример Фабрики окон. Ты принимаешь участие в отборе каждого сотрудника — всех четырехсот?

Нет, конечно.

А как тогда ты обеспечиваешь себе наличие рядом именно тех людей, о которых ты говоришь?

В моей картине мира компании на 80% побеждают на уровне корпоративных культур. А корпоративная культура, в свою очередь, состоит на 80% из правильно подобранных людей. Мы не можем поменять людей, это утопия. Но мы можем проявить хороший вкус и быть очень осознанными и внимательными при выборе сотрудников. Конечно, я сам не могу проводить эти собеседования, но я достаточно много времени провожу с нашими HR-ами. Они как раз стоят на воротах и определяют на входе, наш это человек или нет. Так вот, мы примерно раз в два месяца проводим совместные интервью и потом рефлексируем: кто и что важного или критичного увидел. Мы это называем «пристреливать прицел».

Если привести конкретный пример, по каким критериям ты отбирал себе HR-ов?

Как я уже говорил, мы занимаемся «искренним сервисом». Есть люди, которые изначально этот сервис оказывают по умолчанию, они не могут иначе. А есть те, которым эта тема неблизка, и даже если обложить их инструкциями, они будут совершать над собой титаническое усилие, чтобы сделать клиенту хорошо. Для нас очень важно, чтобы наши сотрудники обладали таким качеством, как любовь к людям. Это очень быстро ощущается, в первые несколько секунд общения или, может, еще до того, как человек начал что-то говорить.

То есть ваш HR должен любить людей.

Безусловно. HR должен сам быть проекцией этой культуры. Важно, чтобы люди ему были интересны, потому что вторая роль HR – это продавец компании нашим людям. Они приходят, и мы видим, что не человек себя компании представляет, а нам нужно за этого кандидата побиться и влюбить его в нас. И объяснить, почему нам по пути с этим человеком. Так что хороший HR – это замечательный психолог, который чувствует людей. Существуют два подхода: можно рассматривать кандидата в моменте, а можно — в потенциале. Сидит перед тобой человек, ты общаешься с ним и представляешь, каким он мог бы стать. Ты видишь его со стороны, у тебя свежее восприятие и уже набита рука. Поэтому для хорошего HR-а, мне кажется, очень важен навык видеть в людях потенциал и возможный рост. Наши HR способны говорить про одного кандидата очень долго, они прямо этим горят. Это вдохновение, я думаю, передается кандидатам. И так получается, что близкие по духу люди очень часто остаются вместе с нами.

Но есть же обратная сторона такого подхода, основанного на ощущениях — очень высокий фактор субъективности. Как ты обходишь эту ловушку?

На эту тему Даниэль Канеман написал книжку «Думай медленно, решай быстро». Он как раз говорит о том, что в голове есть две системы, которые думают. Система 1 — это быстрый ум, он принимает спонтанные, интуитивные решения. И Система 2, которая все рационализирует, складывает, вычитает. Она медленная и требует от человека определенных усилий. Ты должен потратить много энергии, чтобы Систему 2 запустить. Часто мы скатываемся на Систему 1 и говорим: я чувствую, мне кажется, я ощущаю… Это стрельба с бедра. Ты можешь действительно чувствовать, но быть в этот момент неточным. Поэтому у нас очень простая система: мы никогда не берем человека сразу после собеседования. Мы предлагаем людям прийти к нам и посмотреть на нас изнутри, получить тест-драйв, от одного дня до недели.

Бесплатно?

Неделю мы оплачиваем, один день — не всегда, но если это критично, мы готовы оплатить и день тоже. Человек должен быть уверен, что он вошел в правильную дверь, а мы — что впустили в нашу дверь правильного человека. В случае с «тест-драйвом» у нас есть возможность пообщаться более глубоко и составить полное впечатление по 360 градусам. И подойти к нашему партнерству уже более осознанно. Это как в браке: мы же не идем под венец сразу после того, как сходили с человеком в кино или кафе.

В редких случаях могут и без общения замуж выдать…

Да, но в отличие от таких случаев у нас есть проблема выбора. И это изобилие играет с нами злую шутку. Часто люди приходят на собеседование без серьезного запроса, на базовых, гигиенических факторах: близость от дома или метро, соцпакет, оклад. Посмотрю, а дальше будь что будет. Но если рассматривать каждого сотрудника как инвестпроект — это большой фактор риска, когда человек без большого внимания относится к своему будущему работодателю. Есть вероятность, что спустя полгода или год он встанет и уйдет. И тогда этот инвестпроект для вас будет минусовой, потому что этот специалист первые полгода может только нарабатывать какой-то опыт и навык, и только потом он начинает что-то возвращать.

У тебя были промахи при найме?

Конечно, много.

Что не срабатывало?

(думает) Мы можем по-разному оценивать кандидатов. Некоторые считают, что человек должен заслужить доверие потом и кровью. А кто-то дает человеку возможность дорасти до той картинки, которую сам себе нарисовал. Мне кажется, что второй поход более человечный. Но тут есть риск, что твоя картинка может не соответствовать реальности и картинке в его голове. И первоначальная влюбленность, в которую ты сам захотел поверить, может спустя какое-то время разбиться о правду жизни. Кто занимается рекрутментом или подбирает людей регулярно, со мной согласится: бывает, что ты смотришь на кандидата и в какой-то момент начинаешь продавать его сам, говоришь: да, все-таки это он. Но в этом много не столько псевдолюбви, сколько завуалированной лени и малодушия: зачем я буду смотреть еще 10 кандидатов, когда этот уже классный.

И как быть?

Я заметил, что когда идет сильное сомнение и колебание между умом и сердцем, то с большей вероятностью этот человек не выстрелит. Не дорастет до того, кого ты бы хотел видеть на этом месте. Это не здорово, потому что рабочее место…

Упущенная выгода.

Там же могло быть больше жизни. Возьмем пример с менеджерами заказа — это люди, которые заключают договоры на дому. Есть менеджеры на уровне людей-брендов: они работают с невероятной эффективностью и отдачей, просто тотально включены в то, что они делают, и распространяют вокруг себя шлейф позитивных эмоций. Их уровень продаж может быть в два-три раза больше, чем у просто хорошего менеджера. А есть люди (и мы стараемся, чтобы у нас таких было как можно меньше), которые над собой усилие совершают. Приходишь ты, допустим, в кафе. Знаешь, что там хороший сервис. Но там оказался не тот человек. Выходишь — вроде и кофе тот же, и место, но ощущение, что тебе недодали. Хотя вопрос же не в сервисе, а конкретно в человеке. Может быть, у него было просто такое настроение. Но в следующий раз, возможно, не возникнет желания туда вернуться.

Артем, ты главный организатор форума про искренний сервис #ЛюбиТоЧтоДелаешь. Что это за форум?

Мне кажется, это очень хороший способ прожить счастливую жизнь — любить то, что делаешь. В какой-то момент мы поняли, что эта тема в обществе не очень сильно пропагандируется. Любить то, что делаешь — ок, но если деньги платят, в общем-то и не обязательно. Но есть профессии и люди с запросом на любовь к тому, что они делают, потому что это для них способ более полноценного, яркого проживания своей жизни. Мы решили, что надо таких людей искать и давать им возможность в формате TED, по 18-20 минут, рассказывать свою историю из совершенно разных отраслей. И вдохновлять таким образом тех, кто на этот форум приходит, показывать, что такое возможно, что именно это — ключ к счастью. Ведь если ты не любишь то, чем занимаешься 40 часов в неделю, живешь только на выходных — вряд ли ты будешь счастлив.

Получается, секрет искреннего сервиса — это любовь к своему делу?

Я думаю, что да. Человек должен осознавать, что он приносит пользу окружающему миру. Как сказал Петр Мамонов, одна уборщица моет пол, чтобы получить 15 и 30 числа свою зарплату; а другая — чтобы было чисто. Мы хотим пробудить в людях чувства, чтобы он либо вложил себя в то, что он делает, либо не мучился. Хватит заставлять себя, найди то, что любишь! Может, из тебя выйдет классный артист или музыкант, зачем тебе быть плохим хирургом? (улыбается)

Если говорить про осознанность. Поделюсь с тобой одной историей. Недавно я приехал на встречу, пытаюсь открыть уличную дверь — она не открывается. Оказалось, что нужно входить в соседнюю. Я захожу, и на меня начинает кричать охранница, вот прямо кричать: «Почему вы ломаете мне дверь?» Я в ступоре, конечно… Потом задумался: зачем мне эта ситуация была дана? И одна знакомая мне говорит: «Слушай, она просто на тебя накричала, это ничего не значит. Не надо искать глубокого смысла». Но мы же живем в социуме и не можем ограничить себя определенным количеством людей. Есть люди в коллективе, команде, которые, может, не доросли до вашего уровня духовного развития. Получается резонанс, когда у тебя одни цели, а у человека — другие. Мне интересно, как ты взаимодействуешь с такими людьми, как вовлекаешь их на свои волны?

Знаешь, кто-то мне сказал, что где-нибудь в монастыре или в Азии и дурак просветлеет, потому что там для этого очень благоприятная среда. А ты попробуй в Москве нашей кислотно-щелочной с нашими эмоциями, пробками, информационным фоном сохранить сознание или этот ровный ум. Мне кажется, что женщина, которая на тебя кричала, была в этот момент твоим учителем. (улыбается) Ты можешь относиться к этому так. И как сказал один мой товарищ, лучший учитель — это твой враг. Потому что твой друг всегда подставит плечо и создаст комфортные условия. А враг может поместить тебя в зону роста, из который ты выйдешь не победителем над ним, а победителем над собой. Безусловно, у нас в компаниях есть совершенно разные люди. Но если к ним так оценочно подходить — что они на другом витке, тогда в принципе можно обо всем забыть. Это проявление невежества. Тут с собой бы разобраться.

Эго.

Да, эго. И тогда добро пожаловать в совсем другую игру. Если ты станешь оценивать людей и вешать на них ярлыки, то ты уже проиграл. Не бывает плохих людей. Они бывают либо твоей группы крови, либо нет.

Бизнес — жесткая среда и есть четкий таргет по выполнению плана. А в среде осознанности и философии, скажем так, немного другие критерии. Как ты совмещаешь эти две совершенно разные сферы?

Мы подходим к тому этапу во времени, когда жесткие схемы уже перестают работать. Сейчас все настолько быстро меняется, среда абсолютно непрогнозируема, и рынок совсем другой, чем был три года назад, когда все само росло. Как российский бизнес, мы находимся в долине смерти. И я думаю, что произойдет очень сильный пиллинг системы. И живые компании, самоорганизующиеся и самоуправляемые, построенные на доверии — у них больше шансов выжить. Спрашивайте себя, с какой мотивацией работают ваши сотрудники: потому что они должны или потому что они хотят? И тогда у вас будут такие результаты, что вы удивитесь. Гораздо лучше, чем если бы это была жесткая иерархия.

Какой у тебя критерий успеха в бизнесе?

У нас есть два измеримых показателя. Цифры на уровне следствий — выручка и прибыль. Цифры на уровне причин — уровень вовлеченности сотрудников и уровень удовлетворенности клиентов. Это два взаимозависимых фактора, потому что сотрудник не сможет сделать клиента счастливым, если он сам несчастен.

Как вы меряете вовлеченность сотрудников?

Мы делаем исследование раз в год. Это анонимный опрос порядка 70% сотрудников. В одном бизнесе у нас уровень вовлеченности 80%, в другом, по-моему, даже 86%. И наши компании неоднородные. Крупная компания состоит из «княжеств», и в зависимости от того, какой руководитель в отделе, такие будут там правила игры и порядки. И еще мы смотрим, как между собой развиваются отделы, какая у них динамика. Если руководитель вдохновляет своих сотрудников отношением, разговорами, собственным примером — у него индекс растет. Но если у него внутри отдела такой динамики нет, получается несбалансированная компания: одни отделы растут быстрее, чем другие, и все это хозяйство может начать сыпаться. Нужен постоянный поиск баланса.

Артем, дай несколько советов для бизнеса нашим читателям. Что нужно сделать, чтобы создать действительно успешную компанию с искренним сервисом и любовью к сотрудникам?

Поставьте себя на место тех людей, которые вам интересны. Важное правило: не спешите общаться с теми, кто пришел к вам, а ищите тех, к кому вы пришли бы сами. И делайте так, чтобы эти люди захотели у вас работать. Не будьте в данном случае покупателем — это всегда проще, а будьте продавцом своей компании, идеи, себя.

Если вы находитесь в режиме стартапа, у вас нет права на ошибку, это должны быть «высокооктановые» люди, мощные.

Найдите идею, которая вам близка: как вы хотите развивать мир, ваш продукт, ваш сервис. Для этого нужно сначала себя спросить: что я хочу оставить после себя, какое послевкусие должно быть у наших клиентов?

И еще, помните, что не бывает людей всегда в одинаковом состоянии, они меняются. Мы столкнулись с тем, что люди, которые работают на одном месте много лет, достигают состояния хронической усталости. И есть два выхода: либо человек включается, особенно это руководитель, либо нужна свежая кровь. Потому что в этот момент под «уставшим» человеком жизни становится меньше. И из компании начинают уходить живые люди, которые в таких условиях не могут расти и раскрывать свой потенциал.